Analiza rada HR odjela. Unutarorganizacijski - povezan sa radničkim pokretima unutar organizacije. Kadrovski zahtjevi preduzeća, njihovo planiranje

Federalna agencija za obrazovanje i nauku

Uralski državni ekonomski univerzitet

Katedra za ekonomiju rada i upravljanje kadrovima

NASTAVNI RAD

na predmetu "Analiza indikatora rada"

tema: “Analiza kadrovskog sastava i kretanja kadrova u organizaciji”

Izvođač: Natalya Anatolyevna Maslova

Rukovodilac: dr, vanredni profesor Vorobyova N.V.

Ekaterinburg 2012

Uvod

1. Teorijski aspekti analize kadrovskog sastava osoblja organizacije6

1.1 Koncept strukture i kretanja osoblja preduzeća

1.2 Faktori koji uzrokuju fluktuaciju osoblja

3 Metode za obračun fluktuacije osoblja

4 Metode za smanjenje fluktuacije osoblja

Analiza sastava i kretanja kadrova organizacije MGB br.1

1 Kratak opis Gradske gradske bolnice br

2 Analiza popunjenosti zdravstvene ustanove

3 Analiza kretanja kadrova u zdravstvenoj ustanovi

Smanjenje fluktuacije osoblja u ustanovi

Zaključak

Spisak korištenih izvora

Prijave

Uvod

Relevantnost istraživanja. Teško je osporiti činjenicu da je osoblje organizacije glavni resurs kompanije. Danas je većina menadžera uvjerena u važnost pitanja kadrovske politike, jer koliko god ideja bila dobra, zaposleni u organizaciji su ti koji je ostvaruju. A samo dobro odabrana radna snaga, tim istomišljenika, u stanju je da realizuje ozbiljne zadatke koji stoje pred kompanijom.

Jedan od važnih i složenih problema upravljanja je osiguranje održivosti funkcionisanja preduzeća i organizacija u uslovima ekonomske krize i na taj način smanjenje negativnih efekata cikličkog fenomena. Danas se nestabilnost ekonomskog razvoja direktno manifestuje u povećanju fluktuacije kadrova u organizacijama svih vrsta i oblika svojine.

Promet zavisi od mnogo faktora (specifičnosti poslovanja, teritorijalne lokacije kompanije, stepena razvoja kompanije, kvalifikacija, obrazovanja i godina zaposlenog), pa svako preduzeće određuje svoj idealan nivo fluktuacije kadrova.

U ruskom proizvodnom sektoru, stopa obrta od oko 10% smatra se optimalnom. U aktivno rastućem biznisu, posebno u fazi masovnog zapošljavanja, fluktuacija može biti nešto više od 20%. U industriji restorana i osiguranja 30% godišnjih fluktuacija zaposlenih nije zabrinjavajuće, a za neke trgovačke lance čak 80% fluktuacije smatra se normalnim.

U velikim gradovima sa velikim tržištima rada, prosječni standardi za sve industrije kreću se od 10% do 20%. A u malom provincijskom gradu ova cifra može biti samo 5% samo zato što je mnogo manje mogućnosti da se nađe drugi posao u toj oblasti. Procenat norme se takođe razlikuje za različite nivoe osoblja: za menadžment, fluktuacija ne bi trebalo da prelazi 5%, za linijsko osoblje 10-30%, za nekvalifikovano osoblje - 80%. Uočeno je da što su kvalifikacije niže, to je veća želja za promjenom posla.

Pa ipak, stopa fluktuacije osoblja ne zavisi toliko od bilo kakvih standarda, koliko od kadrovske strategije kompanije. Praksa pokazuje da je glavni razlog za otpuštanje nezadovoljstvo zaposlenih svojim položajem.

Za mnoge kompanije velika fluktuacija osoblja je jedan od najhitnijih problema. Stoga je važno naučiti kako upravljati fluktuacijom osoblja: identificirati uzroke, voditi statistiku i pravovremeno poduzeti odgovarajuće mjere.

Ukoliko kompanija ima veliku fluktuaciju kadrova, potrebno je stalno tražiti zamjene za odlazeće radnike, provoditi adaptaciju i obuku novopridošlih, te rješavati problem kontinuiteta i sigurnosti komercijalnih informacija. Kompaniji sa velikom fluktuacijom kadrova teže je stvoriti imidž atraktivnog poslodavca i stvoriti povoljnu klimu u timu. Stoga nije slučajno što je fluktuacija osoblja jedan od glavnih pokazatelja koji karakterišu efektivnost sistema upravljanja ljudskim resursima u kompaniji.

Međutim, uprkos zahtjevima prakse, nauka još nije razvila holistički koncept i tehnologiju za upravljanje ovim procesom. U tom smislu, pitanje pronalaženja načina za evaluaciju i smanjenje fluktuacije osoblja ostaje relevantno.

Objekat istraživanja je zdravstvena ustanova Gradska gradska bolnica br. 1 (u daljem tekstu MCH br. 1).

Predmet studije je sistem upravljanja kadrovima Gradske gradske bolnice broj 1 Serov.

Svrha studije: proučiti problem fluktuacije osoblja u preduzeću i pronaći načine za njegovo smanjenje.

Ciljevi istraživanja:

Istražite savremene pristupe analizi kadrovskog sastava i kretanja kadrova u organizaciji, procjeni fluktuacije kadrova.

Identifikujte faktore koji uzrokuju fluktuaciju osoblja.

Izvršiti analizu kadrovskog sastava i kretanja osoblja MGB organizacije br.1.

Analizirajte fluktuaciju kadrova u MGB br.1.

Identifikujte razloge fluktuacije osoblja.

Razviti mjere za smanjenje fluktuacije osoblja.

Baza informacija : Zakon o radu Ruske Federacije, lokalni akti preduzeća, članci periodičnih publikacija, izvori ličnog porekla, informacioni i bibliografski sistemi, Internet resursi.

Teorijska i metodološka osnova za pisanje nastavnog rada bili su radovi najpoznatijih naučnika iz oblasti upravljanja kadrovima kao što su Armstrong M. Bazarov T., Eremin L., Goncharov V.V., Loiko O.T., Ulrich D. kao i razvoji Metodološke osnove upravljanja u sektoru stambeno-komunalnih usluga Bagaeva A.N., Zhukova D.M. i sl.

Kao alati istraživanja korišćene su metode matematičke statistike, statističke i informaciono-logičke analize, menadžerske i društvene istraživačke metode koje koriste sistemski pristup.

1. Teorijski aspekti analize kadrovskog sastava osoblja organizacije

.1 Koncept strukture i kretanja osoblja preduzeća

Važan element modernih tržišnih odnosa je ponuda radne snage. Ovo je ponuda najamnih radnika o njihovoj sposobnosti za rad poslodavcu (preduzeću, firmi) na određeno vrijeme, uz određenu naknadu. Ponuda rada počinje od radnika i može se reći da je individualne prirode. Ponuda radne snage, prema ruskom istraživaču B.M. Genkin, determinisan je radnim potencijalom (veličina radnog stanovništva, njegovo zdravlje, moral, aktivnost, nivo obrazovanja, kvalifikacije, mobilnost), moguće plate, tradicija i običaji. Prema ruskim naučnicima V.V. Adamchuk, O.V. Romashov i M.E. Sorokinova radna snaga je „radno sposoban dio stanovništva, koji posjeduje fizičke i intelektualne sposobnosti za rad, sposoban za proizvodnju određenih materijalnih dobara ili pružanje određenih usluga“. Prema A.Ya. Kibanova radna snaga (radni resursi) je „glavna proizvodna snaga društva, uključujući i radno sposoban dio stanovništva zemlje, koji je, zahvaljujući svojim psihofiziološkim i intelektualnim kvalitetama, u stanju da učestvuje u društveno korisnim aktivnostima, proizvodeći materijalne i duhovne robe i usluge.”

Slika 1 prikazuje strukturu radnih resursa.

Slika 1 – Struktura radnih resursa

Prema V.V. Adamchuk, O.V. Romashova i M.E. Sorokina, starosne granice i socio-demografski sastav radne snage određuju se sistemom državnih zakonodavnih akata (1, str. 20).

Starosna struktura radne snage organizacije uključuje sljedeće glavne starosne grupe:

mladi od 16 do 29 godina;

osobe od 30 do 49 godina;

lica predpenzionog uzrasta (muškarci 50 - 59 godina, žene 50 - 54 godine);

lica starosne dobi za penzionisanje (muškarci 60 godina i stariji, žene 55 godina i više).

Polnu strukturu radne snage organizacije karakteriše odnos broja muškaraca i žena u njenom sastavu.

Za karakterizaciju radne snage organizacije prema nivou obrazovanja koriste se sljedeći najvažniji pokazatelji:

nivo opšteg, specijalnog i visokog obrazovanja;

stepen obrazovanja po društvenim grupama.

Prema stepenu stručne spreme, odnos broja zaposlenih u organizaciji sa višom, srednjom stručnom, srednjom i nepotpunom srednjom stručnom spremom utvrđuje se bez obzira na obavljanje posla ili obavljanje poslova. Omjer zaposlenih prema vrsti djelatnosti i nivou vještina karakteriše profesionalnu i kvalifikacionu strukturu radne snage organizacije. Profesije su određene prirodom i sadržajem rada, specifičnostima i uslovima poslovanja pojedinih sektora privrede. U okviru opštih struka izdvajaju se specijalnosti. U zavisnosti od složenosti posla razlikuju se visokokvalifikovani, kvalifikovani i nekvalificirani radnici. Prilikom utvrđivanja omjera radne snage organizacije po kategorijama osoblja uzimaju se u obzir radnici i zaposleni, uključujući menadžere, specijaliste i tako dalje.

Dakle, možemo zaključiti da je poznavanje strukture radne snage organizacije neophodno da bi se odredili pravci njenog efikasnog korišćenja.

Pokazatelji dinamike radne snage organizacije.

Menadžment zaposlenih u kompaniji u velikoj meri određuje njihovu dinamiku unutar organizacije. Najčešće kretanje osoblja uključuje sljedeće pokazatelje:

zapošljavanje i otpuštanje sa posla;

prelazak na drugu poziciju;

poslovno putovanje;

odobravanje odmora.

Razmatranje dinamike i kretanja radne snage u organizaciji može započeti problemom fluktuacije osoblja. U savremenim organizacijama se u sistemu upravljanja kadrovima pojavila samostalna vrsta kadrovskog rada - upravljanje otpuštanjem kadrova, koja se sastoji od poštivanja zakonskih normi, organizacione i psihološke podrške administracije prilikom otpuštanja radnika. Cilj ove aktivnosti je dostojanstveno raskinuti sa svakim otpuštanjem i održati dugoročne odnose sa ljudima lojalnim preduzeću.

Fluktuacija osoblja je kretanje radne snage uzrokovano nezadovoljstvom zaposlenika radnim mjestom ili nezadovoljstvom organizacije određenim zaposlenim.

Postoji razlika između prirodne i prekomjerne fluktuacije osoblja. Fluktuacija osoblja određene organizacije može se odrediti pomoću indikatora kao što je stopa fluktuacije osoblja. Stopa fluktuacije osoblja je omjer broja otpuštenih radnika preduzeća koji su u određenom periodu otišli iz razloga fluktuacije (na vlastiti zahtjev, zbog odsustva, zbog kršenja sigurnosnih propisa, neovlaštenog odlaska i drugih razloga koji nisu uzrokovani proizvodnjom). ili nacionalne potrebe) na prosječan broj zaposlenih za isti period.

Prekomjerna fluktuacija uzrokuje značajne ekonomske gubitke, a stvara i organizacione, kadrovske, tehnološke i psihološke poteškoće. Normalna stopa fluktuacije bila bi 3-5% od ukupnog broja zaposlenih u organizaciji. Ovaj nivo doprinosi prirodnoj obnovi zaposlenih u kompaniji. Ako nivo prometa značajno premašuje utvrđenu normu, onda se troškovi organizacije povećavaju. Ako organizacija nema razvijenu kadrovsku strategiju, tada će doći do uništenja tima.

Za proučavanje dinamike i kretanja radne snage, organizacije koriste sljedeći sistem indikatora:

apsolutni broj primljenih i otpuštenih radnika za period;

fluktuacija osoblja - ukupno primljenih i penzionisanih radnika, posmatrano u odnosu na prosječan broj zaposlenih za određeni izvještajni period;

koeficijenti prijema i odlaska radnika, koji su pokazatelji koji karakterišu fluktuaciju radne snage u relativnim vrijednostima;

koeficijenti stabilnosti, fluktuacije i stalnosti kadrova;

koeficijent popune zaposlenih, koji karakteriše popunu zaposlenih koji su napustili organizaciju iz različitih razloga sa novoprimljenim radnicima;

koeficijent kontinuiteta zaposlenih - odnos broja zaposlenih na platnom spisku za cijeli izvještajni period prema prosječnom broju zaposlenih za izvještajni period.

Shodno tome, možemo zaključiti da navedeni pokazatelji karakterišu stabilnost i dinamiku radne snage organizacije.

.2 Faktori koji uzrokuju fluktuaciju osoblja

Fluktuacija osoblja je kretanje radne snage uzrokovano nezadovoljstvom zaposlenika radnim mjestom ili nezadovoljstvom organizacije određenim zaposlenim.

Fluidnost može biti:

Unutarorganizacijski - povezan sa radničkim pokretima unutar organizacije;

Eksterni – između organizacija, industrija i sektora privrede.

Postoji razlika između prirodne i prekomjerne fluktuacije osoblja. Kako razumjeti da li je fluktuacija osoblja u vašem preduzeću prirodna ili pretjerana?

Prirodna fluktuacija (3-5% godišnje) doprinosi pravovremenoj obnovi tima i ne zahtijeva posebne mjere od strane menadžmenta i HR-a.

Prekomjerna fluktuacija uzrokuje značajne ekonomske gubitke, a stvara i organizacione, kadrovske, tehnološke i psihološke poteškoće.

Prevelika fluktuacija osoblja, prema zapadnim psihološkim istraživanjima, negativno utiče na moral preostalih zaposlenih, njihovu radnu motivaciju i posvećenost organizaciji. Odlaskom zaposlenih, uspostavljene veze u radnoj snazi ​​se raspadaju, a fluktuacije mogu postati lavina. Posljednjih godina ruska preduzeća često su viđala slučajeve „odlaska po odjelima“, kada uspostavljeni radni timovi, zbog iste motivacije i uspostavljenih kontakata, radije pređu u potpuno drugu organizaciju.

dakle,

-fluktuacija osoblja utječe na produktivnost ne samo onih zaposlenika koji namjeravaju otići, već i onih koji nastavljaju raditi, odnosno na život cijele organizacije;

-fluktuacija onemogućava stvaranje efikasnog tima i negativno utiče na korporativnu kulturu organizacije.

Uprkos ozbiljnosti ovog problema u mnogim organizacijama, “programi zadržavanja” su još uvijek rijetkost.

U slučaju kada je riječ o kretanju radne snage zbog nezadovoljstva zaposlenika radnim mjestom (uslovi rada, iznosi naknade, sadržaj rada), uobičajeno je govoriti o aktivnom obliku fluktuacije.

Promet koji nastaje kao rezultat nezadovoljstva organizacije zaposlenim (nepoštivanje radne discipline, nezadovoljavajući rezultati rada) obično se naziva pasivnim oblikom fluktuacije osoblja organizacije. Dakle, aktivni i pasivni oblici fluktuacije razlikuju se po razlozima otpuštanja osoblja organizacije.

Kada se procjenjuje fluktuacija osoblja u organizaciji, uobičajeno je razlikovati fluktuaciju unutar organizacije i eksternu fluktuaciju osoblja. Unutarorganizacijska fluktuacija povezana je sa radnim kretanjima zaposlenih unutar jedne organizacije. Eksterni - karakteriše se kretanjem osoblja između različitih organizacija, industrija i oblasti privrede.

Visina vidljive ekonomske štete od fluktuacije osoblja može se utvrditi kroz ukupno nastalih ili uslovljenih gubitaka:

a) pauze u radu; potreba za obukom i prekvalifikacijom novih zaposlenih;

b) smanjenje produktivnosti rada radnika prije otpuštanja; nedovoljan nivo produktivnosti i kvaliteta rada novozaposlenih radnika.

Prilikom analize stanja s fluktuacijom osoblja u odnosu na određenu organizaciju, važno je uzeti u obzir ne samo specifičnosti njenog poslovanja, već i trenutne vrijednosti stope fluktuacije na tržištu. Prije svega, trebali biste uzeti u obzir strategiju razvoja koju implementira organizacija. Istovremeno, za organizaciju u određenom trenutku, stopa fluktuacije može se razlikovati od općeprihvaćene vrijednosti, iako širenje vrijednosti u svakom pojedinačnom području poslovanja ne bi trebalo biti značajno.

Nakon određivanja kvantitativne stope fluidnosti, preporučljivo je odrediti vrijednosti prirodne i prekomjerne fluidnosti. Treba imati u vidu da prirodna fluktuacija (manja ili jednaka vrednosti stope fluktuacije) doprinosi pravovremenom obnavljanju tima i ne zahteva posebne mere od strane menadžmenta i kadrovske službe, neophodna je i korisno za organizaciju. Prekomjerna fluktuacija uzrokuje značajne ekonomske gubitke, a stvara i organizacione, kadrovske, tehnološke i psihološke poteškoće u organizaciji. Važna komponenta ukupne ekonomske štete od fluktuacije osoblja je trošak organizacije regrutacije osoblja kao rezultat fluktuacije osoblja.

Dakle, u tržišnoj ekonomiji, potrebe organizacije za zaposlenima se mijenjaju iz različitih razloga. Takve promjene ne znače uvijek povećanje ili održavanje potražnje za radnom snagom na konstantnom nivou. Uvođenje novih tehnologija, prestanak proizvodnje određenih vrsta proizvoda ili pružanje usluga od strane organizacije može dovesti do smanjenja potražnje kako za određene kategorije radnika, tako i za radnu snagu u cjelini.

Međutim, fluktuacija osoblja je izuzetno bolan proces, kako za zaposlene koji se otpuštaju, tako i za samu organizaciju.

Flumentacija zaposlenih ima negativne i konstruktivne posljedice. Ako detaljnije analiziramo proces fluktuacije, možemo primijetiti da posljedice fluktuacije zavise kako od njegove kvantitativne veličine, tako i od kvalitativnog sastava zaposlenih u organizaciji koji su otišli/dali otkaz. Posljedice velike fluktuacije mogu se osjećati dugi niz godina u vidu demotivacije preostalih zaposlenih, njihovog nepovjerenja u menadžere i smanjenja produktivnosti. Uzimajući ovo u obzir, postaje jasno da je upravljanje otpuštanjem osoblja jedna od najvažnijih funkcija upravljanja kadrovima i zahtijeva koordinirane akcije menadžmenta organizacije i službe za upravljanje kadrovima. Naravno, organizacija mora preduzeti mjere da broj zaposlenih uskladi sa svojim stvarnim potrebama, odnosno upravlja fluktuacijom osoblja. Da biste to učinili, potrebno je istražiti faktore koji uzrokuju fluktuaciju osoblja.

Faktori koji uzrokuju fluktuaciju osoblja su različiti, imaju različite izvore, jačina njihovog uticaja je različita, varijabilna i često teško kvantificirana. Uobičajeno, svi faktori se mogu podijeliti u tri grupe (slika 2).

Slika 2 – Faktori koji utiču na fluktuaciju osoblja

A) Unutrašnji faktori:

) Niska plata. Nekonkurentne stope plata ne pomažu privlačenju novih stručnjaka i prisiljavaju zaposlene da traže bolje ponude. Istovremeno, na promet može uticati ne samo visina plaćanja, već i njena stalna kašnjenja. U takvoj situaciji trošak zarada se zapravo smanjuje, ma koliko visok i konkurentan bio. Promet u kompanijama sa malim, ali stabilnim platama može biti čak i manji nego u preduzećima u kojima plate kasne, jer je zbog kašnjenja narušeno poverenje zaposlenih u budućnost i nije zadovoljena potreba za stabilnošću. Ponekad su niske plaće i, kao posljedica toga, otpuštanje stručnjaka povezani s nemogućnošću zarade više. Na primjer, za menadžere prodaje ovo je precijenjen plan proizvodnje, što znači da ne primaju kamatu na transakcije.

) Ali često su radnici nezadovoljni ne toliko iznosom koliko nepravednošću plaće, odnosno nedostatkom povezanosti s rezultatima rada, haosom u omjeru plata stručnjaka u različitim odjelima, oštrom razlikom u plate sličnih stručnjaka u preduzećima u istom regionu. Moguće je postići potrebnu ravnotežu u platama. Da bi se to postiglo, potrebno je izbalansirati sistem plata, rasporediti pozicije u koracima u skladu sa njihovom vrijednošću (kako u kompaniji, tako i na tržištu rada), a također voditi računa o profesionalnosti zaposlenika. Najobjektivniji pristup je procjena stručnih kompetencija zaposlenih i određivanje kvalifikacionog dodatka na platu. Službena plata i bonus na platu za kvalifikacije čine stalni dio naknade. Varijabilni dio plate već treba da zavisi od konkretnih rezultata rada zaposlenog. Štaviše, ne treba se fokusirati samo na neposredan finansijski rezultat, već i na faktore koji utiču na uspeh kompanije u budućnosti. To uključuje povećanje profesionalizma zaposlenih, optimizaciju poslovnih procesa i proizvoda kompanije i povećanje zadovoljstva kupaca.

) Nedostatak karijernog rasta, iskustva, mogućnosti obuke ili razvoja jedan je od najčešćih razloga odlaska zaposlenika. Često zaposleni, koji je radio u kompaniji oko godinu dana, već očekuje unapređenje, a poslodavac nema stvarnu priliku da ga unapredi na ljestvici karijere, čak i ako prema rezultatima certifikacije zaposleni zaslužuje to. Jednostavno povećanje plaća u ovom slučaju će mu odgovarati samo za kratko vrijeme - ne više od šest mjeseci.

U ovoj situaciji možete izgraditi horizontalnu karijeru: odnosno uvesti podjele unutar odjela, gradacije unutar pozicije (menadžer, viši menadžer, vodeći menadžer, itd.), povezujući svaki nivo sa sistemom materijalne i nematerijalne motivacije . Neke kompanije, posebno one povezane s kreativnim i intelektualnim radom, posebno stvaraju nove odjele i područja kako bi izbjegli „odljev mozgova“. Naravno, biće potrebno, prvo, promijeniti kadrovsku tabelu, a drugo, razviti novi sistem plata i bonusa u ovoj grupi. Naravno, najvredniji od zaposlenih koji “prekore” postaju lideri novih oblasti. Štaviše, novo imenovanje bi trebalo da bude praćeno ne samo povećanjem plata, već i proširenjem službenih ovlašćenja i odgovornosti. 4) Loši odnosi sa timom i menadžmentom, stalna nelagoda na poslu su veoma jak i sve češći podsticaj da se to promeni, čak i uz veoma visok nivo plate u prestižnoj kompaniji i na respektabilnoj poziciji.

) Monoton radni sadržaj čest je razlog velike fluktuacije osoblja. Monotonija, dosada, kao i neizvjesnost i stalni stres dovode do brzog profesionalnog sagorijevanja, umora i depresije. Osoba koja dugo radi na istom mjestu postepeno gubi interesovanje za posao, produktivnost mu opada i, na kraju, ima želju da promijeni mjesto djelovanja.

Ovaj problem se može riješiti rotacijom osoblja, obogaćivanjem posla i podsticanjem na kreativnost. Dakle, neko od zaposlenih može postati mentor novopridošlicama, voditi časove i seminare. Neko će osjetiti interesovanje za društvene aktivnosti i postati autor rubrike na korporativnoj web stranici ili urednik korporativnih novina. Ovo povećava produktivnost, ali ako zaposleni ode, gubici kompanije se takođe povećavaju.

Ako kompanija nema šta da ponudi zaposlenom kao zamenu (na primer, ovo je menadžer odeljenja prodaje i nema gde da ga premesti) i vreme njegove aktivnosti na trenutnom mestu je jednako trajanju njegovog rada u kompanije u cjelini, trebalo bi se koncentrisati na povećanje povrata od zaposlenika koji “prekore”.

U svakom slučaju, opcije za rješavanje problema zavise od same organizacije, od njenih mogućnosti i specifičnosti.

B) Eksterni i lični faktori (Slika 3).

Slika 3 – Eksterni i lični faktori koji utiču na fluktuaciju osoblja

Nezadovoljavajuća demografska situacija i kvalitet radnih resursa tokom privrednog rasta dovode do manjka kako kvalifikovanih tako i nekvalificiranih kadrova. Nedostatak kadrova u kontekstu velike konkurencije dovodi do fluktuacije i konkurencije poslodavaca za ljudske resurse i kao rezultat toga do povećanja plata. Rastući troškovi rada dovode do povećanja troškova kompanije i smanjenja konkurentnosti. Preduzeća koja ne mogu da isplate tražene plate gube svoje osoblje, što, ukoliko se prekorači kritična vrijednost fluktuacije, može dovesti do nelikvidnosti i daljeg bankrota.

Lični faktori uključuju godine radnika, njihov nivo obrazovanja i kvalifikacija, te radno iskustvo.

Poznato je da je želja za prelaskom iz jedne organizacije u drugu obrnuto proporcionalna godinama. Vrhunac tranzicije završava se sa 25 - 30 godina. Niskokvalifikovani radnici koji nemaju porodicu, izglede, zarađuju manje i žive daleko češće mijenjaju posao.

Stopa fluktuacije značajno se razlikuje u grupama radnika sa različitim stažom u preduzeću. Nakon tri godine rada u preduzeću dolazi do naglog smanjenja intenziteta fluktuacije, što je povezano i sa godinama i problemima adaptacije.

Osim toga, niska svijest kandidata i činjenica da je poslodavac tokom procesa zapošljavanja preuveličavao pozitivne aspekte i potcjenjivao ili skrivao poteškoće u radu u kompaniji, može izazvati pojavu neopravdanih očekivanja kod zaposlenika, što će naknadno dovesti do do povećanog nezadovoljstva kompanijom i, posljedično, do otpuštanja. Zato je važno od kandidata ne kriti uslove, odgovornosti i prirodu predstojećeg posla.

Neke kompanije imaju praksu vođenja izlaznih intervjua ili upitnika prilikom otpuštanja zaposlenika. Nije tajna da službene informacije (razlozi za otpuštanje evidentirani u nalogu za otkaz i radnoj knjižici) ne odražavaju uvijek stvarno stanje stvari.

Izlazni intervju (upitnik) omogućava vam da shvatite prave razloge odlaska zaposlenih i identifikujete negativne trendove u životu tima (na primjer, otpuštanje zaposlenika u jednom od odjela zbog neprihvatanja stila upravljanja). njihov neposredni rukovodilac) i blagovremeno preduzimaju korektivne mere.

Možete voditi evidenciju o razlozima zbog kojih zaposlenici kompanije odlaze u posebnoj zbirnoj tabeli prikazanoj na slici 4.

Prilikom analize fluktuacije osoblja, posebna pažnja se mora obratiti na „potencijalnu fluktuaciju“ uzrokovanu latentnim nezadovoljstvom zaposlenih. Treba ga uporediti sa stvarnim i proučavati ga grupe ljudi koji su odustali i razlozi odlaska. Ako je, na primjer, skrivena fluktuacija velika, a stvarna mala, u timu djeluju unutrašnji faktori stabilizacije.

Slika 4 – Uzroci i posljedice velike fluktuacije osoblja

Za detaljnu analizu fluktuacije treba koristiti posebne upitnike i upitnike za analizu motivacije za rad.

Prilikom dobrovoljnog odlaska, strane organizacije praktikuju vođenje završnog intervjua.

Završni intervju vam omogućava da:

a) pažljivo procijeniti činjenicu otpuštanja i sve povezane posljedice;

b) pružiti bivšem zaposlenom psihološku podršku ako mu je potrebna;

c) dobiti dodatne informacije o stanju u organizaciji;

d) djelimično ili potpuno otkloni različite tužbe obje strane jedna protiv druge;

e) u nekim slučajevima spriječiti otpuštanje zadržavanjem vrijednog radnika za organizaciju. Glavni ciljevi završnog intervjua: analiza uskih grla u organizaciji; pokušaj da se, ako je potrebno, utiče na odluku zaposlenog da otpusti. Podaci dobijeni završnim intervjuom mogu poslužiti kao osnova za formiranje mjera za razvoj organizacije, kadrova, odnosa administracije i zaposlenih, rukovodioca sa podređenima, radne snage itd. Obavljanje izlaznog intervjua predstavlja znatne izazove. Jedna od njih je da službenik koji daje otkaz tokom intervjua neće htjeti precizno navesti razlog otkaza ili će to učiniti sa visokim stepenom subjektivnosti. S tim u vezi, postoje dva moguća izlaza iz situacije:

) vođenje razgovora na visokom nivou psihološke kompetencije;

) odlaganje razgovora za kasniji datum, kada će razloge za otpuštanje i opštu situaciju u organizaciji bivši zaposlenik sagledati uravnoteženije i objektivnije.

Nakon što se identifikuju i analiziraju razlozi fluktuacije kadrova, potrebno je izraditi program aktivnosti u cilju dovođenja ovog pokazatelja na normalnu vrijednost.

Posebnu pažnju treba posvetiti smanjenju aktivne fluktuacije osoblja. Da bi se to postiglo, potrebno je poboljšati uslove rada i sistem podsticaja, stvoriti mogućnosti za profesionalni razvoj zaposlenih, povećati kompetentnost menadžera na različitim nivoima i stvoriti imidž atraktivnog poslodavca.

Struktura motiva za napuštanje kvalifikovanih stručnjaka i menadžera zaposlenih ima svoje specifičnosti, različite od specifičnosti napuštanja običnog osoblja. Pokazalo se da je ova kategorija zaposlenih osjetljiva na širi spektar demotivatora, uključujući odnose s najvišim menadžmentom i mogućnosti za profesionalni razvoj.

Previsoke kvalifikacije, nedostatak složenih zadataka i nedovoljan nivo autoriteta čine rad u kompaniji nezanimljivim za menadžera ili visokokvalifikovanog stručnjaka. U nemogućnosti da nađe dostojnu upotrebu svojim vještinama, počinje tražiti novog poslodavca.

Nedovoljne kvalifikacije za obavljanje dodijeljenih dužnosti, naprotiv, otežavaju posao. Zaposlenik koji stalno ne uspijeva da se nosi sa zadacima koji su mu dodijeljeni doživljava stres zbog osjećaja vlastitog neuspjeha. Samo je nekolicina u stanju da otvoreno prizna da povereni posao prevazilazi njihove mogućnosti. Zaposlenik koji je prešao granicu vlastite kompetencije će u većini slučajeva preferirati promjenu posla nego degradaciju u matičnoj kompaniji. Često je prethodnica odlasku takvog radnika ozbiljna ili dugotrajna bolest, koja se onda predstavlja kao glavni razlog odlaska iz kompanije.

Nedostatak osjećaja postignuća i vidljivih rezultata rada također podriva „moral“ stručnjaka i menadžera. Malo je ljudi koji su u stanju da rade dugo vremena, a da ne vide povrat na svoj rad. Većina ljudi ima osjećaj beznađa, beskorisnosti svojih aktivnosti, a to prisiljava zaposlene da traže drugi posao.

Nemogućnost korištenja bilo kakvih vještina zaposlenika koje on sam cijeni. Najtipičniji primjeri su dobro poznavanje stranog jezika ili vještine programiranja zaposlenika. Želja da pronađu primjenu svim svojim talentima može isprovocirati stručnjaka da potraži radno mjesto gdje će te vještine biti tražene.

Ignorisanje ideja i inicijativa je veoma teško i za specijaliste i za menadžere. Na kraju krajeva, vođeni su najboljim namjerama i žele da kompanija radi bolje.

Nepriznavanje dostignuća i rezultata od strane menadžmenta i kolega demotiviše zaposlenog.

Neće trebati dugo da se desi uskraćivanje potreba kao što su pažnja, poštovanje, prepoznavanje. Rad isključivo za novac brzo se pretvara u težak rad. Čak se i negativna povratna informacija lakše i „sa zahvalnošću“ percipira nego tretiranje zaposlenog i njegovih postignuća kao praznog prostora.

Dakle, postoji dosta razloga koji dovode do fluktuacije osoblja. Sami zaposleni najčešće navode sljedeće:

nedostatak mogućnosti za profesionalni razvoj;

nedostatak potražnje za radom od strane višeg menadžmenta;

preduzeću nedostaju sredstva za osoblje;

smanjenje plata zbog inflacije;

društvena ugroženost;

problemi s korporativnom disciplinom;

nedostatak izgleda za karijeru;

izolacija menadžmenta od običnih radnika;

nedostatak transparentnog, razumljivog, efikasnog sistema motivacije;

podjela ljudi na “stare” i “nove”, “naše” i “ostale”;

određivanje plata ne na osnovu doprinosa, već na osnovu blizine menadžmenta;

nedostatak interesa menadžmenta za zadržavanje osoblja;

nesklad između profesionalnog nivoa i radnih obaveza;

loši odnosi u timu, sa menadžmentom;

otkaz “za firmu” sa radnim kolegama.

Dakle, menadžer za ljudske resurse treba da analizira prave razloge otpuštanja zaposlenih, identifikuje opšte trendove i uzme ih u obzir prilikom formiranja kadrovske politike – to će smanjiti nivo fluktuacije osoblja na prihvatljiv nivo.

1.3 Metode za izračunavanje fluktuacije osoblja

Kada se analizira fluktuacija radne snage, uobičajeno je poći od koncepta „kretanja osoblja“. Pod kretanjem osoblja preduzeća (unutrašnje kretanje neće biti razmatrano u ovom članku) podrazumevamo ukupnost svih slučajeva ulaska radnika u preduzeće spolja i sve slučajeve napuštanja preduzeća. Prethodnih godina ovaj problem je privlačio pažnju ekonomista zbog nesumnjive štete koju promet nanosi nacionalnoj privredi zemlje. Fluidnost se obično shvatala kao pojava koja se čini direktnim uzrokom ove štete, odnosno spontanog, neorganizovanog kretanja porođaja.

Danas je fluktuacija zaposlenih također jedan od mnogih problema sa kojima se susreću moderna preduzeća. Potrebno je razlikovati njen prirodni nivo u okviru 3-5% broja osoblja i njen povećani nivo, koji uzrokuje značajne ekonomske gubitke. Prirodni nivo doprinosi obnavljanju proizvodnih timova.

Ovaj proces se odvija kontinuirano i ne zahtijeva nikakve hitne mjere od strane kadrovskih službi i menadžmenta. Neki zaposleni odlaze u penziju, neki daju otkaz iz raznih razloga, novi zaposlenici dolaze na njihovo mjesto - svako preduzeće živi u ovom režimu.

Posljednjih godina u ruskim firmama i poduzećima stvari su se često razvijale tako da su cijeli odjeli ili timovi radnika odlazili u druge organizacije. Istovremeno, pojedinačne oblasti ili čitave industrije bile su praktično paralizovane. Dok se zapošljavaju novi zaposleni, dok se slažu jedni s drugima i postaju tim, prolazi vrijeme u kojem preduzeće ima gubitke koji su povezani ne samo sa troškovima radne adaptacije novozaposlenih.

Visok nivo fluktuacije osoblja gotovo uvijek ukazuje na ozbiljne nedostatke u upravljanju kadrovima i menadžmentu poduzeća u cjelini; to je svojevrsni pokazatelj problema, iako je u nekim slučajevima nivo fluktuacije visok zbog specifičnosti proizvodnje (npr. veliki obim sezonskog posla).

O.P. Korobeinikov, D.V. Khavin i V.V. Nozdrin predlaže korištenje sljedećeg: indikatora prosječnog broja zaposlenih, stopa prijema, penzionisanja, stabilnosti i fluktuacije osoblja:

1. Prosječan broj zaposlenih () određuje se formulom:

gdje je P1, P2, P3... P11, P12 - broj zaposlenih po mjesecima.

Stopa zapošljavanja (Kr) određena je omjerom broja zaposlenih koje je preduzeće zaposlilo na određeno vrijeme i prosječnog broja osoblja za isti period:

gdje je Rp broj zaposlenih radnika, ljudi; - prosječan broj osoblja, ljudi.

Stopa odlaska osoblja (Q) određena je omjerom broja zaposlenih koji su otpušteni iz svih razloga u datom vremenskom periodu i prosječnog broja zaposlenih za isti period:

gdje je Ruv broj otpuštenih radnika, ljudi; - prosječan broj osoblja, ljudi.

Ks=1-+Rn 100, Ks= 100 (4)

gde je broj zaposlenih koji su napustili preduzeće na sopstveni zahtev i zbog povrede radne discipline u izveštajnom periodu, lica; - prosječan broj zaposlenih u datom preduzeću u periodu koji prethodi izvještajnom periodu, ljudi: Pn - broj novoprimljenih radnika u izvještajnom periodu, ljudi.

Stopa fluktuacije osoblja (CT) utvrđuje se tako što se broj zaposlenih u preduzeću (kolona vozila, dionica) koji su otišli ili su otpušteni u određenom vremenskom periodu podijelio prosječnim brojem zaposlenih za isti period:

gdje je Ruv broj penzionisanih ili otpuštenih radnika, ljudi; - prosječan broj osoblja, ljudi. U zaključku, želio bih napomenuti da se razvojem segmenta usluga zapošljavanja na tržištu rada, za mnoga preduzeća, posebno u velikim gradovima Rusije, rješenje identificiranih problema može prenijeti na specijalizirane agencije za zapošljavanje. Međutim, važno je pokazati sledeće: predložena procedura je prvenstveno osmišljena za sopstvene resurse kadrovske službe svakog preduzeća i uz pravilnu organizaciju upravljanja kadrovima, sposobna je da efikasno rešava probleme koji se pojavljuju.

Osnova upravljanja kretanjem osoblja je uspostavljanje obrazaca u procesu fluktuacije osoblja. Poznavanje ovih obrazaca omogućava određivanje najefikasnijih uticaja upravljanja.

Zavisnost intenziteta fluktuacije osoblja od socio-demografskih karakteristika je toliko značajna da se ne može zanemariti.

Poznavanje obrazaca uticaja ličnih karakteristika zaposlenog na njegovu sklonost kretanju omogućava mu da:

prvo predvidite broj otpuštanja,

drugo, pronaći načine za ublažavanje negativnog uticaja ovih faktora.

Na primjer, poznato je iskustvo u određivanju budućeg nivoa fluktuacije osoblja u zavisnosti od dužine boravka radnika u preduzeću.

Detaljna studija fluktuacije osoblja provodi se pomoću posebnih anketa u dva smjera:

) da se napravi opšti portret onih koji odlaze (na osnovu podataka o polu, starosti, bračnom statusu, broju dece, opštem i stručnom obrazovanju, stažu, tarifnoj kategoriji, invalidnosti, platama za poslednjih nekoliko meseci);

) da prouči razloge odlaska koji mogu uključivati ​​nedostatak zaposlenja po specijalnosti, nezadovoljstvo radom, uslovima i uslovima rada, zaradom, nemogućnošću studiranja, lošim odnosima sa administracijom i sa kolegama, rođenjem deteta, nedostatkom mjesta u ustanovama za brigu o djeci, duga putovanja. U velikim organizacijama preporučljivo je analizirati podatke o fluktuaciji prema profesiji, odjeljenju, položaju, razlogu i starosnoj grupi onih koji su odustali. Detaljna analiza se može vršiti jednom godišnje, a kvantitativna procjena po odjelima može se vršiti mjesečno. To vam omogućava da razjasnite razloge i na vrijeme predvidite mjere za osiguranje osoblja.

Postepeno dovođenje nivoa fluktuacije na prihvatljivu vrijednost može se predstaviti, posebno, kroz mogućnost planiranja predstojećih otpuštanja, povezivanje procesa otpuštanja sa procesima zapošljavanja i pružanje pomoći otpuštenim zaposlenima. Za rješavanje ovih i drugih pitanja potrebno je poći od specifične situacije u preduzeću.

Metodologija o kojoj se govori u nastavku pretpostavlja uređenu aktivnost korak po korak, čiju implementaciju treba povjeriti direktno kadrovskoj službi preduzeća.

Sve aktivnosti upravljanja fluktuacijom osoblja u okviru opšteg upravljanja osobljem mogu se predstaviti u obliku sljedećih uzastopnih faza, prikazanih na slici 5.

fluktuacija osoblja bolničkog osoblja

Slika 5 - Faze upravljanja fluktuacijom osoblja

STAGE. Određivanje nivoa fluktuacije osoblja. U ovoj fazi potrebno je odgovoriti na glavno pitanje - da li je nivo prometa toliko visok da dovodi do nerazumnih ekonomskih gubitaka i gubitka profita za preduzeće.

STAGE. Utvrđivanje nivoa ekonomskih gubitaka uzrokovanih fluktuacijom osoblja. Ovo je vrlo važna faza i ujedno jedna od radno intenzivnih, jer zahtijeva posebne podatke.

FAZA 3. Utvrđivanje razloga fluktuacije osoblja. Visok nivo fluktuacije osoblja može biti uzrokovan specifičnostima proizvodnih i ekonomskih aktivnosti preduzeća ili nesavršenošću njegovog sistema upravljanja. U prvom slučaju nema problema kao takvog i nisu potrebna nikakva rješenja. U drugom, treba uložiti napore da se pronađu uska grla u sistemu upravljanja preduzećem.

Razlozi otpuštanja radnika iz preduzeća mogu se analizirati sa dva aspekta. Prvi će se zasnivati ​​na formalnom kriteriju koji zakonskim putem razdvaja razloge za otpuštanje - razloge za prestanak radnog odnosa koji su navedeni u Zakonu o radu Ruske Federacije. U ovom slučaju, lista osnova će biti iscrpna, budući da relevantne norme Zakona o radu ne predviđaju suštinski različite osnove za prestanak radnog odnosa.

Odsustvo ili pojava presedana za otpuštanja iz ovog ili onog razloga dovodi, shodno tome, do sužavanja ili proširenja ove liste. Stoga, jedna od studija može biti analiza statistike zaposlenih u preduzeću. Očigledna mogućnost ove analize je njena uporedivost sa sličnim podacima drugih preduzeća i industrije u cjelini.

Drugi aspekt se odnosi na utvrđivanje motivacione strukture odlaska osoblja. Zasniva se na stvarnim razlozima koji podstiču zaposlenog da odluči da napusti preduzeće. U ovom slučaju, statistika kadrovske službe, u najboljem slučaju, može samo djelimično odgovoriti na pitanje zašto je zaposlenik dao otkaz.

Ako detaljno navedete kriterijume kao što su „lični razlozi” ili „neprihvatljivi način rada”, a zatim analizirate dobijene podatke, možete razviti stvarne i razumne preporuke za poboljšanje različitih aspekata aktivnosti preduzeća. Na primjer, otpuštanja iz ličnih razloga mogu biti uzrokovana konfliktom u odnosu „nadređeni-podređeni“, pa je stoga moguće uočiti nedostatke u organizacionoj strukturi poduzeća, donijeti odluku o promjeni tokova informacija itd. Na razloge dobrovoljnog otpuštanja posredno može ukazivati ​​i polna i starosna struktura osoblja: muškarci do 27 godina - zbog odlaska u vojsku, žene - zbog brige o djeci, stariji radnici - zbog odlaska u penziju. Iz ovoga se također mogu dati preporuke. Stoga bi druga studija mogla biti anketa zaposlenih u preduzeću. Konačno, u okviru ove faze „Identifikacija uzroka fluktuacije osoblja“ moguće je sprovesti studiju pozicije menadžmenta (ne samo šefa preduzeća, već i njegovih zamenika, šefa kadrovske službe , rukovodilac osoblja, predradnici, predradnici, itd. će biti predstavnici uprave. ). Metoda istraživanja - intervjui ili upitnici.

Dakle, vlastitim zalaganjem moguće je u okviru ove faze provesti tri vrste istraživanja koja će dati činjenični materijal za dalju analizu.

FAZA 4. Utvrđivanje sistema mjera za normalizaciju procesa otpuštanja radne snage, poboljšanje procedure otpuštanja i prevazilaženje prekomjernog fluktuacije.

U tu svrhu mjere se mogu podijeliti u tri glavne grupe:

tehničko-ekonomski (poboljšanje uslova rada, unapređenje sistema materijalnih podsticaja, organizacija i upravljanje proizvodnjom i dr.);

organizacione (unapređenje procedura zapošljavanja i otpuštanja zaposlenih, sistema profesionalnog napredovanja zaposlenih i dr.);

socio-psihološki (poboljšanje stilova i metoda vođenja, timskih odnosa, sistema moralnog ohrabrivanja, itd.).

FAZA Utvrđivanje efekta implementacije razrađenih mjera, unapređenje postupka otpuštanja, prevazilaženje prekomjerne fluktuacije.

1.4 Metode za smanjenje fluktuacije osoblja

Prilikom izrade programa za otklanjanje prekomjernog prometa, također će biti potrebno izvršiti uporednu analizu troškova obavljanja ovih aktivnosti i gubitaka zbog prevelikog prometa. U ovom slučaju, menadžment preduzeća treba da postupi na isti način kao i kod finansiranja bilo koje druge poslovne ideje – ako troškovi rešavanja problema premašuju ekonomski efekat smanjenja prometa, moguće je tražiti druge, „jeftinije“. ” opcije za unapređenje rada sa osobljem.

Budući da je u velikoj većini preduzeća problem upravo visok nivo fluktuacije, a ne potpuno odsustvo ove druge, u praksi se upravljanje nivoom fluktuacije osoblja izražava preduzimanjem mera za njeno smanjenje.

Nema smisla boriti se protiv same fluidnosti. Da bi se on smanjio, potrebno je eliminisati razloge koji dovode do njegovog rasta ili doprinose njegovom održavanju na visokom nivou. Stoga bi sljedeći zadatak trebao biti razvoj seta upravljačkih odluka usmjerenih na normalizaciju nivoa prometa, odnosno njegovo dovođenje na nivo ispod kritične vrijednosti.

Da bi se olakšao razvoj ovakvih mjera, potrebno je, zauzvrat, izvršiti faktorsku analizu indikatora nivoa fluktuacije u različitim odjeljenjima, poslovima i starosnim kategorijama. Sprovođenje detaljne analize otežava značajan broj faktora koji utiču na stopu fluktuacije. U takvim slučajevima, statistika koristi metodu glavne komponente, koja omogućava da se identifikuju i prouče faktori koji daju najznačajniji doprinos ukupnom rezultatu.

Jasno je da su potrebne brojne promjene za upravljanje nivoima prometa. Prva faza uključuje obavljanje aktivnosti na nivou preduzeća. Svaka transformacija mora započeti analizom i optimizacijom organizacijske strukture. Ovo je neophodno kako bi se osiguralo da naredne aktivnosti budu što efikasnije.

Zatim je potrebno analizirati postojeći sistem nagrađivanja i stimulacije, socijalne sigurnosti zaposlenih. Štaviše, ovo drugo je od posebne važnosti. Ako su plate u suštini svuda iste (izražene u novčanom obliku), onda se sistemi socijalnog osiguranja, takozvani „socijalni paket“, značajno razlikuju po svom sadržaju i pružaju organizaciji jedinstvenu priliku da se izdvoji od svojih konkurenata. Štaviše, za razliku od plata, najuspješnija opcija za „socijalni paket“ nije uvijek i nije nužno najskuplja.

Na kraju, potrebno je analizirati postojeću korporativnu kulturu. Uprkos činjenici da je ovo jedan od najvažnijih elemenata upravljanja bilo kojim preduzećem, praksa pokazuje da u mnogim ruskim preduzećima ne postoji jasno formalizovana korporativna kultura kao takva, ili ona postoji samo na papiru. U okviru mjera za upravljanje prometom, potrebno je izvršiti potrebne promjene u korporativnoj kulturi preduzeća, kao i razviti mjere za popularizaciju ove potonje među zaposlenima u preduzeću.

U drugoj fazi se identifikuju divizije i timovi na čiji promet nije adekvatno uticao aktivnosti provedene u prvoj fazi. Svaki takav kolektiv mora biti proučavan; Mora se analizirati psihološka klima u ovom timu, odnosi između zaposlenih i raspodjela radnih obaveza.

Važno je napomenuti da postizanje pozitivnih rezultata tokom niza ovakvih aktivnosti uopće nije razlog da se zaboravi na fluktuacija i fokusira se na druge probleme.

Praćenje nivoa fluktuacije treba vršiti na kontinuiranoj osnovi, periodično vraćajući se određenim elementima mjera za upravljanje fluktuacijom osoblja.

U uslovima povećane konkurencije i pada profitabilnosti, mnoge organizacije traže rezerve za povećanje sopstvene profitabilnosti. Jedna od ovih rezervi leži u upravljanju nivoom fluktuacije osoblja, od čega u velikoj meri zavisi efikasnost preduzeća.

Na prvi pogled, fluktuacija osoblja može i čini samo štetu organizaciji. No, da li je fluktuacija osoblja uvijek isključivo negativna pojava koja povlači nepotrebne troškove i gubitke za organizaciju? Zapravo to nije istina. Fluktuacija osoblja nosi i određene funkcije „poboljšanja zdravlja“.

Danas zadaci upravljanja fluktuacijom osoblja više nisu sekundarni u organizaciji. Istovremeno, prilikom kreiranja programa u organizaciji za smanjenje fluktuacije i zadržavanja osoblja, posebnu pažnju treba posvetiti specifičnoj ciljnoj publici, tj. formulisati motivacioni program u skladu sa ciljevima organizacije da održi ravnotežu svog osoblja. Treba shvatiti da u organizaciji ne mogu raditi samo “zvijezde” i “nadprosječni” zaposleni.

Proučavanje teorijskih osnova problema fluktuacije osoblja i načina njegovog smanjenja omogućilo nam je da izvučemo sljedeće zaključke:

Pod fluktuacijom kadrova podrazumijeva se ukupno otpuštanja zaposlenih na vlastiti zahtjev, kao i za izostanke i druge povrede radne discipline.

Posljedice fluktuacije zavise i od njegove kvantitativne veličine i od kvalitativnog sastava zaposlenih u organizaciji koji su otišli (otpustili). To daje osnove govoriti o preporučljivosti korištenja u praksi pojmova i karakteristika kao što su kvantitativna stopa fluktuacije i kvalitativni sastav fluktuacije, koji se mogu koristiti za procjenu situacije u određenoj organizaciji sa fluktuacijom osoblja. Prilikom provođenja ove vrste procjene važno je shvatiti da je potpuni nedostatak fluktuacije anomalija i znak nezdrave atmosfere u organizaciji.

Promet blizu nule uopće ne ukazuje na efikasnost organizacije, takva slika može karakterizirati i situaciju stagnacije. S druge strane, prekomjerna fluktuacija je još negativnija situacija od njenog izostanka. 4. Prilikom analize stanja sa fluktuacijom osoblja u odnosu na konkretnu organizaciju, važno je uzeti u obzir ne samo specifičnosti njenog poslovanja, već i trenutne vrijednosti stope fluktuacije na tržištu. Treba uzeti u obzir razvojnu strategiju koju sprovodi organizacija. Istovremeno, za organizaciju u određenom trenutku, stopa fluktuacije može se razlikovati od općeprihvaćene vrijednosti, iako širenje vrijednosti u svakom pojedinačnom području poslovanja ne bi trebalo biti značajno.

Ako promet u organizaciji ne prelazi okvire industrijskih „normi“, a njen kvalitativni sastav određuju zaposleni iz posljednje dvije, najmanje efikasne grupe, kao i ako, nakon otpuštanja zaposlenih i zapošljavanja novih, preduzeće održava kadrovsku ravnotežu, onda možemo reći da u kompaniji postoji normalna, prirodna fluidnost koja sa sobom nosi određene pozitivne posljedice.

Stoga bi osnova koncepta smanjenja fluktuacije osoblja trebala biti ne samo osiguranje povećanja efikasnosti organizacije u cjelini, već i široki razvoj njenog kadrovskog potencijala u odnosu na promjene u vanjskom okruženju.

Prilikom regulisanja fluktuacije osoblja potrebno je održavati određene proporcije u okviru različitih kategorija osoblja, nastojeći formirati racionalan kadrovski sastav organizacije.

2. Analiza sastava i kretanja kadrova organizacije MGB br.1

2.1 Kratak opis Gradske Gradske bolnice br. 1

Državna ustanova Gradska gradska bolnica br. 1 grada Serova je opštinska zdravstvena ustanova namenjena pružanju medicinske nege stanovništvu grada.

Bolnica je pravno lice, ima samostalni bilans stanja, okrugli pečat, pečate, obrasce sa svojim nazivom, obračunske i druge račune u gradskim bankama, a može biti i tužilac i tuženi u sudu i arbitraži.

U svom radu odgovara Upravi grada Serova i Upravi za zdravstvo grada Serova. Bolnicom rukovodi i rukovodi glavni ljekar, kojeg na funkciju postavlja gradski odjel za zdravstvo. Glavni liječnik samostalno imenuje svoje zamjenike i rukovodioce strukturnih jedinica na radna mjesta.

MGB br.1 grada Serova, u skladu sa svojim zadacima, na osnovu postojećih licenci i sertifikata, pruža preventivnu i rehabilitacionu pomoć odrasloj i dečijoj populaciji grada Serova i regiona. Bolnica se rukovodi važećim zakonodavstvom, propisima Ministarstva zdravlja Ruske Federacije, tijela lokalne samouprave, medicinskih i sanitarnih službi, kao i poveljom.

Imovina bolnice je isključivo federalna imovina, koja se ogleda u nezavisnom bilansu stanja i dodijeljena joj je s pravom operativnog upravljanja.

Prilikom obavljanja djelatnosti, bolnica samostalno upravlja prihodima od ove djelatnosti i imovinom stečenom poslovnom djelatnošću, koja se evidentira u posebnom bilansu stanja, nakon plaćanja poreza i drugih obaveznih plaćanja.

Izvori formiranja imovine i finansijskih sredstava bolnice su:

sredstva saveznog budžeta;

sredstva koja izdvajaju fond obaveznog zdravstvenog osiguranja i osiguravajuća društva;

sredstva dobijena od pružanja plaćenih medicinskih usluga;

dobrovoljni imovinski prilozi i donacije;

krediti od banaka i drugih zajmodavaca.

Sredstva koja nisu iskorištena tokom godine ostaju na tekućem računu bolnice i ne mogu se podići.

Svoje odnose sa drugim institucijama, ustanovama, organizacijama i građanima u svim oblastima privredne djelatnosti, bolnica gradi isključivo na osnovu ugovora.

MGB je bolničko-poliklinički kompleks koji uključuje polikliniku, bolnicu sa 550 kreveta, službu za dijagnostiku i liječenje koja odgovara direktno zamjeniku glavnog liječnika za liječenje, administraciju i poslovne usluge.

Glavni ljekar ima pravo da donosi određene odluke i postupa u određenim stvarima bez konsultacije sa drugim ljekarima u granicama utvrđenim kolektivnim ugovorom.

Funkcionalne jedinice imaju uslužnu ulogu, odnosno pružaju podršku i pomoć menadžmentu u ostvarivanju organizacionog povezivanja (ljudska služba, pravnik, računovodstvo, ekonomska služba, administrativna služba).

Organizaciona struktura bolnice prikazana je na slici 1.

Institucija uključuje sljedeće strukturne odjele:

klinika;

bolnica;

zgrada za dijagnostiku i liječenje;

Ambulanta je namijenjena primarnom pregledu i zbrinjavanju ambulantnih pacijenata, kliničkom opservaciji, pregledu i periodičnom liječenju hroničnih bolesnika. Kapacitet klinike je oko 10.000 posjeta godišnje.

Organizaciona struktura zdravstvene ustanove MGB br.1 prikazana je na slici 1.1 Priloga 1.

Registar je glavna strukturna jedinica za organizaciju prijema pacijenata. Funkcije registra uključuju:

registracija primarnih pacijenata;

organizovanje preliminarne i hitne prijave pacijenata za pregled kod lekara, kako prilikom direktnog odlaska u ambulantu tako i putem telefona;

osiguranje regulacije intenziteta protoka pacijenata kako bi se stvorio ravnomjeran broj ljekara i rasporedio pacijente prema vrsti pružene njege.

Glavni medicinski dokument koji odražava stanje pacijenta i efikasnost medicinske nege je ambulantna medicinska dokumentacija, koja se čuva u registru klinike.

Funkcije registra takođe obuhvataju upis i obračun bolovanja, potvrda, uputstava i drugih dokumenata, registraciju i knjiženje recepturnih formulara. Za svaku vrstu dokumenta vodi se evidencija registracije.

Ljekari konsultativno-dijagnostičkog odjela rješavaju problem pružanja kvalifikovane medicinske pomoći stanovništvu ambulantno i kod kuće. Doktor, pregledajući pacijenta i pružajući mu liječenje, popunjava njegovu medicinsku dokumentaciju, ispisuje upute za pretrage, dodatne preglede i procedure, uputnice za hospitalizaciju i recepte za lijekove.

Evidenciju o radu ljekara vodi predstojnik. ambulante na osnovu statističkih kupona za registraciju ažuriranih dijagnoza, koji se izdaju kada se dijagnoza bolesti razjasni. Glava Klinika takođe generiše izveštajne dokumente koji karakterišu zdravstveno stanje stanovništva i efikasnost medicinskog osoblja.

Dispanzerska bolnica je klinička jedinica osmišljena za pružanje medicinske njege pacijentima s najtežim oboljenjima koja zahtijevaju primjenu složenih dijagnostičkih i terapijskih metoda, hirurške intervencije, stalni medicinski nadzor i intenzivnu njegu.

Kapacitet bolnice je oko 176 hiljada krevetnih dana godišnje sa prosječnim brojem pacijenata od oko 8,5 hiljada.

Odjel za funkcionalnu dijagnostiku sastoji se od funkcionalnih dijagnostičkih prostorija, koje su dizajnirane za obavljanje istraživanja korištenjem savremenih dijagnostičkih metoda u cilju pojašnjenja dijagnoze i procjene efikasnosti liječenja.

Kliničko-dijagnostička laboratorija je specijalizirana jedinica dizajnirana za obavljanje laboratorijskih ispitivanja biomaterijala koji dolaze sa svih odjela bolnice.

Uključuje kliničke, biohemijske, hematološke, bakteriološke, imunološke, histohemijske, histološke i citološke laboratorije.

Apotekarska usluga je osmišljena tako da obezbijedi pravovremeno i potpuno zadovoljenje potreba MGB-a za lijekovima i drugim lijekovima.

Računovodstvo MGB-a vrši obračun zarada, računovodstvo, računovodstvo zaliha, računovodstvo osnovnih sredstava i finansijsku analizu poslovanja bolnice. MGB pruža medicinske usluge na bazi objedinjene fakture ili gotovine.

Na osnovu kratkog opisa aktivnosti strukturnih jedinica bolnice, možemo zaključiti koliko je kontingent raznolik.

Osnovni zadatak kadrovske službe u MGB-u broj 1 je da svojoj organizaciji obezbijedi potreban broj kvalifikovanog osoblja. Planiranje kadrovskih potreba jedno je od najvažnijih područja kadrovskog planiranja. Utvrđivanje potreba za kadrovima se utvrđuje kroz sistem interakcije između ovakvih odjeljenja bolnice sa kadrovskim službama, kao što su kadrovsko odjeljenje, ekonomsko odjeljenje i odjeljenje za obračun plaća.

U bolnici je formirano odjeljenje za upravljanje osobljem koje se sastoji od tri osobe.

Postoji nekoliko metoda i pristupa za planiranje kadrovskih potreba u ovom preduzeću. Ovako MGB br. 1 analizira vođenje kadrovske statistike.

Proučavajući ove dokumente, primijetio sam da se statistika o kretanju kadrova u MGB br. 1 vodi redovno iu dovoljnom obimu da se u pravo vrijeme objektivno procijene različiti podaci (fluktuacija osoblja, kvantitativni i kvalitativni sastav osoblja, disciplina itd.)

2.2. Analiza kadrovske popunjenosti zdravstvene ustanove

Srž svake radne organizacije čine potpuno identifikovani radnici.

Uobičajeni period adaptacije za različite kategorije radnika je od jedne do tri godine. Nemogućnost ulaska u organizaciju rada i prilagođavanja njoj izaziva fenomen industrijske i društvene dezorganizacije.

Faktori porođajne adaptacije su uslovi koji utiču na tok, vrijeme, tempo i rezultate ovog procesa. Faktori se dijele na subjektivne i objektivne.

Objektivni faktori su faktori (u radnoj organizaciji - vezani za proces proizvodnje) koji manje zavise od zaposlenog. To je nivo organizacije rada, mehanizacije i automatizacije proizvodnih procesa, sanitarno-higijenski uslovi rada, veličina tima, lokacija preduzeća, specijalizacija industrije itd.

Subjektivni (lični) faktori uključuju:

socio-demografske karakteristike zaposlenog (pol, starost, stručna sprema, kvalifikacije, radno iskustvo, socijalni status itd.);

socio-psihološki (nivo aspiracija, spremnost za rad, praktičnost, brzina orijentacije u proizvodnoj situaciji, samokontrola i sposobnost racionalnog djelovanja, komunikacijske vještine, samopercepcija i sposobnost stvaranja osjećaja odgovornosti kod drugih itd. .);

sociološki (stepen stručne zainteresovanosti, stepen moralne i materijalne zainteresovanosti za efikasnost i kvalitet rada, prisustvo stava prema usavršavanju i obrazovanju i dr.).

Upravo te faktore treba da analiziramo kako bismo utvrdili stepen identifikacije zaposlenih sa organizacijom.

Kao što je gore navedeno, osoblje bolnice br. 1 je raznolikog sastava i podijeljeno je u sljedeće kategorije:

medicinsko osoblje;

mlađe medicinsko osoblje;

drugo osoblje.

MGB je bolničko-poliklinički kompleks koji uključuje polikliniku, bolnicu sa 550 kreveta, službu dijagnostike i liječenja, administrativne i poslovne usluge.

MGB zapošljava 736 djelatnika, uključujući 98 ljekara, 413 paramedicinskog osoblja, 169 mlađeg medicinskog osoblja i 56 pomoćnih radnika.

Na slici 6 prikazane su kategorije osoblja MGB br.1 u 2010. godini.

Za prilagođavanje radnika važno je odrediti faktore kao što su kategorije osoblja, starost osoblja, obrazovanje, iskustvo i dužina radnog staža.

Starost, godine Kategorije osoblja Ukupan udio godina doktora srednje medicinske. mlađe medicinsko osoblje osoblje ostalo osoblje do 30 godina 412114614519,7 od 31 do 40 godina 23142261020127,4 od 41 do 50 godina 43105782925534,6 preko 50 godina 2845511341351 2845511341351 Udio38 od 736 nel kategorija 13 ,356,123,07,6100

Kao što je prikazano u tabeli 1, najveći udeo zauzimaju lica starosti od 41 do 50 godina - 34,6%, kao i veliki broj bolničkih radnika od 31 do 40 godina - 27,4%, udeo lica starosti 50 godina - 18,3 %, u istom procentu su osobe do 30 godina - 19,7%. Odnosno, u bolnici dominiraju radnici u dobi od 31 do 50 godina, što sugerira da bolnica teži radu prema srednjim godinama. Mladih specijalista nema toliko – 4 doktora su mlađa od 30 godina.

Ako se pogleda ukupna slika po kategorijama osoblja, vidi se da u bolnici dominira medicinsko osoblje, i to dosta mlado (najveći udio imaju osobe od 31 do 40 godina), što ukazuje na rezervu kvalifikovanog osoblja. .

Medicinsko osoblje uključuje:

starije medicinske sestre;

bolničari;

medicinska dezinficijensa;

medicinski registratori;

medicinska statistika;

bolničar - laboratorijski asistent;

rendgenski tehničar;

medicinska sestra na odjeljenju;

proceduralna medicinska sestra;

laboratorijski tehničar.

U ukupnom broju osoblja MGB br. 1, najveći udio zauzimaju paramedicinski radnici, njihov udio je 56,1%. Na drugom mjestu su mlađi medicinski radnici - 23,0%. Nemedicinski radnici: računovođe, ekonomisti, kadrovi, inspektori odjela marketinga, blagajnici, pravni savjetnici, programeri, inženjeri, radnici općih službi čine 7,6% od ukupnog broja radnika. Medicinsko osoblje je zastupljeno sa 98 lica, što čini 13,3% svih kategorija radnika. U ovoj kategoriji radnika nedostaje 11 ljudi, što ukazuje na probleme koji postoje u svim zdravstvenim ustanovama naše zemlje - nema dovoljno visokokvalifikovanih radnika.

Statistika po spolu i starosti prikazana je u tabeli 2.

Tabela 2 – Statistika po spolu, ljudi.

Starost, godine žene muškarci uključujući po kategorijama uključujući i po kategoriji doktori sekundarne medicine. mlađe medicinsko osoblje ličnosti drugo osoblje doktori sestre Perzijski junior med. osoblje ostalo per-ldo 30 godina 21211452131 - 40 godina 11139266123441 - 50 godina 29937819141210 preko 50 godina 1845514107 Ukupno: 603981602343815

Od ukupnog broja zaposlenih, muškarci čine 10,2%, žene 89,8%. Muškarci mlađi od 30 godina čine 4% ukupnog broja muškaraca. Žene mlađe od 30 godina čine 21,4% od ukupnog broja žena. Istovremeno, muškarci do 30 godina starosti su manji od žena iste starosne kategorije u omjeru od 2% prema 98%, što je loš rezultat u ovoj oblasti djelatnosti, odnosno nema potrebne rezerve za visoko kvalifikovanih specijalista.

Mora se reći da je rezerva visokokvalifikovanog medicinskog kadra i dalje medicinsko osoblje, o čemu se ne može ne razmišljati, dok je u ovoj oblasti danas određena kriza. To se može vidjeti na našem primjeru, kada vidimo da u bolnici rade samo 3 mlada ljekara, dok u bolnici nema muškog medicinskog osoblja. Ovu kategoriju u najvećem broju predstavljaju žensko medicinsko osoblje.

Istovremeno, glavni negativni faktor koji utječe na obrazovanje mladih visokokvalifikovanih kadrova u medicinskoj industriji i dalje je prilagođavanje kadrova i to ne samo specifičnostima same medicinske prakse, koja je u direktnoj vezi sa psihologijom, već i novim visokim kvalifikacijama. -tehnološke metode dijagnostike i liječenja u medicini.

Uprkos opštoj urbanizaciji i visokoj adaptaciji mladih na nove i raznovrsne tehnologije u svakodnevnom životu, ovaj proces nije toliko intenzivan u medicinskom polju.

Generalno, oduvijek je bilo teško obrazovati visokokvalifikovane ljekare, to je prije karakteristično obilježje industrije, ali sada, kada su mladi ljudi slabo motivirani u modernom društvu i stoga psihički nisu spremni za visoke zadatke koje postavlja medicina, ma koliko pompezno zvučalo, ipak medicinska djelatnost pretpostavlja žrtvu profesije i ljubav prema poslu. Jedina moderna motivacija sada za medicinu je visok psihološki stav o potrebi za ovom profesijom i psihička stabilnost mladih kadrova u suočavanju sa postavljenim zadacima. U okviru ovog istraživanja potrebno je istražiti razloge zbog kojih prestiž medicinskih profesija opada i zašto mladi ljudi ne teže učenju novih stvari u svojoj profesiji.

Važno je imati predstavu o tome koji faktori utiču na rad mladog medicinskog osoblja i koji faktori ih sprečavaju da napreduju.

U sklopu rada potrebno je sprovesti istraživanja u nekoliko kategorija – obrazovanje, radno iskustvo, fluktuacija osoblja u bolnici.

Takođe je potrebno predložiti metode rada sa kadrovima koji će pomoći mladim specijalistima da se prilagode savremenim uslovima rada medicinskih radnika.

Pogledajmo sada glavne tehničke i ekonomske pokazatelje za rad i nadnice.

Pitanjima rada i nadnica u MGB-u br. 1 bavi se ekonomski odjel i računovodstvena grupa.

Obračun i isplata zarada u bolnici vrši se na osnovu Pravilnika o platama koji donosi glavni ljekar bolnice.

Plate se sastoje od službene plate, bonusa na službenu platu za kvalifikacionu kategoriju, za štetnost, za rad noću, za rad u dane praznika, za putni karakter posla i druga plaćanja, kao i bonusa po osnovu rezultata rada.

Mjesečni prirast na službenu platu za kvalifikacionu kategoriju vrši se u sljedećim iznosima na službenu platu:

za najviše - 20%.

Mjesečni prirast na službenu platu za radni staž čini zaradu (od 01.10.2009.). Bonus fond se utvrđuje u iznosu od 50% od iznosa primljene dobiti, a zatim se raspoređuje na odjeljenja bolnice u zavisnosti od odrađenog vremena i doprinosa zaposlenog. Fond zarada bolničkih radnika formira se uzimajući u obzir regionalni koeficijent.

Procjena visine nagrađivanja bolničkih radnika prikazana je u tabeli 3.

Kategorije zaposlenih 2008.2009.2010.2010. u % 2008. 95,4 U prosjeku za preduzeće 140461666919400138,1

Nivo prosječne plate za paramedicinsko, mlađe medicinsko osoblje i ostalo osoblje smanjen je u odnosu na 2008. To se objašnjava činjenicom da bolnica gotovo da nije isplaćivala bonuse, jer... bio primoran da otplati poreske dugove iz prethodnih godina, na koje je raspoređivana ostvarena dobit. Situaciju su pogoršali negativni trendovi globalne finansijske krize, kada su budžetski prihodi smanjeni i došlo do smanjenja dobiti od plaćenih medicinskih usluga.

Razmotrimo statističke podatke o sastavu osoblja.

Razmotrimo broj bolničkog medicinskog osoblja prema obrazovanju (tabela 4).

Tabela 4 - Broj bolničkog medicinskog osoblja prema obrazovanju za 2008 - 2010, ljudi.

Indikatori 2008200920102010 u procentima u odnosu na 2008Broj osoblja, ljudi 728715736101.1Struktura po kvalifikacijama: - bez srednjeg stručnog obrazovanja ili sa završenim obrazovanjem - osnovno stručno - srednje specijalizirano - visoko obrazovanje 20 51 726 0 70 380 274 ​​60,0 93 . 3 102,1 104,9

Na slici 7 jasnije predstavimo strukturu kadrovskih kategorija po obrazovanju za 2010. godinu.

Slika 7 - Struktura kadrovskih kategorija po obrazovanju za 2010. godinu

U bolnici 88,8% osoblja ima završenu višu i srednju stručnu spremu.

Stepen obrazovanja kategorije radnika do 30 godina prikazan je u tabeli 5.

Tabela 5 - Stepen obrazovanja kategorije radnika do 30 godina, ljudi.

Obratite posebnu pažnju na radnike koji nemaju srednju stručnu spremu, a školuju se. Oni čine 15,2% od ukupnog broja ovog kontingenta radnika.

Mnogi od njih prvi put rade u ovoj industriji.

Tabela 6 je dokaz za to.

Tabela 6 - Sastav osoblja prema radnom stažu za kategoriju radnika do 30 godina

Sastav zaposlenih prema radnom stažu Broj, ljudi % Preko 10 godina Od 5 do 10 godina Od 1 do 5 godina Do 1 godine 2 92 45 61,4 63,5 31 4,1 Ukupno: 145100

Treba napomenuti da su u bolnici zastupljene različite starosne grupe. Razmatramo starosnu grupu do 30 godina. Značajan broj (63,5%) ove kategorije ima radno iskustvo od 5 do 10 godina, uprkos svojoj mladosti. To sugerira da ljudi odlaze na rad u bolnicu zbog posla, a ne zbog zarade ili drugih razloga.

Trećina zaposlenih ima radno iskustvo od 1 do 5 godina. Ovo su dobri pokazatelji. Rad sa opasnim uslovima rada takođe predstavlja problem adaptacije za radnike mlađe od 30 godina.

Štetne uslove rada predstavljaju sljedeća odjeljenja:

-Infectious cabin;

-dermatovenerološka ordinacija;

-blatna kupka;

-stomatološki odjel;

Rendgen soba.

ljudi (53,8% od ukupnog broja radnika mlađih od 30 godina) su uključeni u rad sa opasnim uslovima rada na koje se prilično teško prilagođavaju.

Štetni uslovi rada jedan su od glavnih razloga fluktuacije kadrova mlađih od 30 godina, jer mladi zaposleni ne žele previše da rade bez pristojne naknade.

Učinak bolnice u velikoj mjeri zavisi od nivoa stručne osposobljenosti i pismenosti medicinskih radnika.

Kvalificirano osoblje je važan faktor uspjeha organizacije. Savremeni uslovi rada zahtevaju stalnu obuku i dokvalifikaciju kadrova. U suprotnom, nemoguće je postići visoku produktivnost rada i profitabilnost ustanove.

Razmotrimo strukturu bolničkog osoblja koje je prošlo specijalističke obuke i prekvalifikacije u 2010. godini po kategorijama zaposlenih u tabeli 7.

Tabela 7 - Obuka i dokvalifikacija kadrova u 2010. godini

Kategorije zaposlenih 2010. U procentima od ukupnog broja zaposlenih Doktori 283,8 Medicinsko osoblje 11816,0 Mlađe medicinsko osoblje 152,0 Ostalo osoblje 202,7 Ukupno: 736 Praksa pokazuje da se u MGB br. 1 obuka i prekvalifikacija uglavnom nude ljekarima i medicinskom osoblju na koje je obuka usmjerena. Junior med. osoblje prolazi obuku ako pređe u kategoriju paramedicinskog osoblja.

2.3 Analiza kretanja osoblja u zdravstvenoj ustanovi

U djelatnost zdravstvenih ustanova uvode se mnogi inovativni procesi koji zahtijevaju angažman visokokvalifikovanih specijalista. Kompetentnost stvara interesovanje za rad i poboljšava njegov kvalitet.

Mora se reći da je upravo medicinsko osoblje ono koje radi sa najvećim brojem inovacija u medicini, pa je njihova redovna obuka izuzetno neophodna, o čemu svjedoče brojke u Tabeli 10. Najveći broj sestrinskog osoblja obučen je u 2010. godini (16%), a ipak to nije dovoljno, jer u prosjeku četvrtina medicinskog osoblja treba da bude obučena. bolničko osoblje godišnje. Nedovoljno finansiranje industrije dovodi do činjenice (uključujući i našu bolnicu) da se obuka ne odvija u potpunosti, što utiče na kvalitet pružanja kvalifikovanih medicinskih usluga i medicinske nege. To rezultira hlađenjem prema profesiji i slabljenjem interesa za profesionalni razvoj. Ove negativne faktore upotpunjuju faktori kao što su nezainteresovanost za posao, loša finansijska motivacija, nedostatak neophodnih uslova za rad, koji su glavni razlozi fluktuacije kadrova.

Fluktuacija osoblja je najvažniji pokazatelj dinamike radne snage u organizaciji. Pokazatelji kretanja osoblja u MGB br. 1 prikazani su u tabeli 8.

Tabela 8 - Pokazatelji kretanja osoblja u MGB br.1

Kategorije zaposlenih 2008.2009.2010.2010. u % 2008. Doktori 919098107,7 Medicinsko osoblje 409 406 413 100,9 Mlađe medicinsko osoblje 160 159 169 105,6 Ostalo osoblje 6 860 5682,3 Ukupno: 7287 151736

Iz tabele 8 vidimo da je u toku tri godine došlo do smanjenja osoblja drugog osoblja, uključujući ekonomiste i računovođe - njihov broj se smanjio zbog povećanja broja medicinskog osoblja u određenim razmjerima - ovo je pozitivno momenta u radu preduzeća.

U ostalim slučajevima ostala je pozitivna dinamika kretanja kadrova, uprkos podacima onih koji su dali otkaz, što će biti prikazano u tabeli 9. Postoji nekoliko metoda za obračun fluktuacije, a najčešći je omjer broja zaposlenih koji su napustili organizacije (sa izuzetkom otpuštenih zbog smanjenja broja zaposlenih) na prosječan broj zaposlenih tokom godina (tabela 9).

Tabela 9 - Dinamika fluktuacije osoblja MGB br. 1 u 2008 - 2010.

Indikatori200820092010 Broj zaposlenih koji su napustili organizaciju, ljudi 302229 Broj medicinskih sestara koji su napustili organizaciju, ljudi 201517 Odnos medicinskog osoblja prema ukupnom broju onih koji su napustili zdravstvenu ustanovu, % 66,768,258,6 Prosječan broj zaposlenih u toku godine72877387 stopa 0,041 0,0310,039 Što je veća stopa fluktuacije, to je niža stabilnost osoblja organizacije.

Iz ove tabele 9 je jasno da je u 2010. godini stopa fluktuacije osoblja neznatno smanjena u odnosu na 2008. godinu (za 0,002), ali za ovakvu organizaciju ostaje visoka, jer obuka kvalifikovanog medicinskog radnika košta bolnicu i materijalno i socijalno veoma skupo.

Istovremeno, oko 60% je medicinsko osoblje, odnosno oni perspektivni kadrovi na koje menadžment računa u budućnosti. Prema tabeli 10, ovo je izuzetno negativan pokazatelj dinamike fluktuacije osoblja u organizaciji.

Za efikasno upravljanje organizacijom nije važna samo stopa fluktuacije osoblja, već i razlozi zbog kojih ljudi napuštaju organizaciju (Tabela 10).

Tabela 10 - Analiza razloga fluktuacije osoblja za 2008-2010, %

Razlozi za otpuštanje 2008 2009 2010 Loši uslovi rada 10,55,96,0 Neinteresantni rad 21,117,617,2 Nedostatak izgleda za rast 31,629,425,0 Niske zarade 36,835,341,0 Ostali razlozi 1,01,01 To 1,01-0 0 Ukupno, ljudi 30 2229

Glavni razlog za otpuštanje je nizak nivo zarada medicinskog osoblja.

Na osnovu iznesenih informacija o osoblju Gradske gradske bolnice broj 1, možemo zaključiti da mnogi pokazatelji govore o nedovoljno efikasnom radu sa bolničkim osobljem, dok glavni razlog otpuštanja nisu samo plate, već i nedostatak izgleda za rast. (25%) . Ono što je još depresivnije je činjenica da 17% otpuštenih smatra da im posao nije bio interesantan, već to sve govori o krajnjoj nesigurnosti bolničkog osoblja u posao, a vlastito nisko samopoštovanje ponekad gura radnike. do krajnjih mera otpuštanja.

Štaviše, oko 60% otpuštenih radnika je paramedicinsko osoblje, upravo ona kategorija radnika koja je bolnici najpotrebnija. Ovo je veoma loš pokazatelj fluktuacije bolničkog osoblja. To znači da se moraju uložiti napori da se ova kategorija radnika zadrži u vašoj ustanovi.

Ovaj kontingent se smatra glavnim potencijalnim internim resursom organizacije, koji mora biti spreman da zamijeni bolničke specijaliste starosne dobi za penzionisanje i koji se mora zadržati na njihovim radnim mjestima. Potrebno je dati priliku da se dokažu u složenijim poslovima, te nastojati pomoći zaposlenima u psihičkoj adaptaciji prilikom obavljanja svojih dužnosti. Najefikasnija mjera za motivisanje bolničkih radnika da ostanu treba da budu izgledi za budući rast uz nesmetano prilagođavanje osoblja novim uslovima rada, kako u smislu visoke tehnologije, tako iu psihičkom smislu.

3. Smanjenje fluktuacije osoblja u ustanovi

Najveći problem za ustanovu je problem fluktuacije kadrova. To direktno utiče na smanjenje ekonomskih pokazatelja ustanove, jer rješavanje ovih problema zahtijeva mnogo vremena i novca za popunjavanje nedostajućih kadrova.

Utvrdimo razloge zbog kojih dolazi do fluktuacije osoblja u bolnici.

Funkcija motivacije, kao najsloženija od svih ostalih u menadžmentu, doprinosi realizaciji postavljenog organizacionog cilja. Njegovu složenost određuje činjenica da glavni lik ostaje zaposlenik sa svojim potrebama, željama i ciljevima. Prisustvo potrebe, s jedne strane, i ograničenja njenog zadovoljenja, s druge, stvara interni konflikt za zaposlenog, čiji je motivacija osmišljena da riješi.

Ljudi uvijek imaju razlog za ono što rade, čak i ako je to drugima, a ponekad i njima samima, teško razumjeti. Ali veoma je važno da menadžeri pokušaju da shvate zašto se podređeni ponašaju na način na koji se ponašaju. Mnogi menadžeri vjeruju da će ljudi uvijek raditi više ako imaju priliku da zarade više.

Dakle, glavni razlog fluktuacije osoblja u bolnici je, prema riječima administratora, nedovoljna motivacija radnika.

Drugi razlog za ovaj problem je sistem obuke bolničkog osoblja, odnosno nedostatak istog, budući da se obuka ne izvodi centralno na specijalnim kursevima, već direktno na licu mjesta, što očito nije dovoljno za koordiniran i kvalitetan rad tima. , zbog čega dolazi do neugodnih incidenata i nesporazuma bolničkih kupaca. Ovaj faktor značajno smanjuje efikasnost bolnice, pa je potrebno namjerno rastaviti se s takvim zaposlenima. Odabir radnika za različite pozicije je od velike važnosti - rad cijelog tima ovisi o pravilnom izboru stručnjaka, jer kompetentno vodstvo ili obavljanje nečijih dužnosti donosi stvarnu korist timu, kako moralnu tako i materijalnu.

Programe obuke treba vrednovati u smislu isplativosti. S obzirom da se troškovi obuke mogu posmatrati kao ulaganje u kadrove, obuka treba da bude korisna za organizaciju, odnosno treba da teži tome da koristi koje će se ostvariti nakon završetka obuke prevazilaze troškove pružanja obuke.

Na primjeru osoblja kliničko-dijagnostičke laboratorije Ministarstva državne bolnice broj 1 utvrdit ćemo ekonomsku efikasnost obuke mladih specijalista.

Izgradnja efikasnog sistema unutarorganizacijske obuke nije lak zadatak, ali ako je MGB br. 1 zainteresovan za stvaranje strateške prednosti na osnovu kvalifikacija našeg osoblja, bolnica može računati na uspeh. Dalje ćemo razmotriti jednu od opcija za procjenu efikasnosti, koja se zasniva na teoriji ljudskog kapitala, prema kojoj se znanje i kvalifikacije radnika smatraju vlastitim i dohodovnim kapitalom, a utroškom vremena i novac za sticanje ovih znanja i vještina je ulaganje u to.

Razmotrimo efikasnost mjera obuke i stručnog usavršavanja na primjeru rada osoblja kliničko-dijagnostičke laboratorije MGB br. 1 (u daljem tekstu KDL) i prikažimo proračune u tabeli 11.

Prema našim zapažanjima, kao rezultat obuke i usavršavanja, medicinsko osoblje KDL-a počelo je opsluživati ​​klijente u prosjeku za 23 osobe više (odnosno 25% više).

Do povećanja novčanih primanja došlo je:

(496478 / 1,942,740) * 100 = za 25,5%

Shodno tome, za preduzeće je isplativo da izdvaja sredstva za obuku jer ovo daje veliki ekonomski efekat.

Tabela 11 - Učinak usavršavanja na primjeru rada osoblja kliničko-dijagnostičke laboratorije

Indikatori Oznaka Prije napredne obuke Nakon napredne obuke 1. Broj usluženih klijenata Broj osoba 67.902 Cijena jednog testa na status nosioca hepatitisa A 86.863 RUB Iznos dnevne dobiti (1x2) 5.76.277.404 RUB. Iznos dobiti dnevno (7740-5762RUB-19785.Broj radnih dana u godiniDani2512516.Godišnji iznos dobiti (3x4)RUB1 446 2621 942 7407.Iznos dobiti (1942740-1446262)RUB)

Ostvareni profit se može iskoristiti za unapređenje procesa proizvodnje, promenu uslova rada, uvođenje novih metoda, nove opreme u rad MGB br. 1 i stvaranje novih mogućnosti za motivisanje zaposlenih, a kao rezultat toga, pored osećaja zadovoljstva poslom , dobićemo ozbiljnu odskočnu dasku za intenzivan, kvalitetan rad. Svi ovi uslovi omogućiće zaposleniku da doživi uspeh, priznanje od okoline i nadređenih, ličnu odgovornost, moguće napredovanje i rast u drugim prilikama. Sve to osigurava stvaranje i očuvanje potrebne moralne klime u timu.

Planiranje rasta kvalifikacija osoblja je od velikog značaja u procesu realizacije proizvodnih aktivnosti koje se tiču ​​osoblja. S jedne strane, omogućava vam da koristite sopstvene rezerve radne snage sa istovremeno većim stepenom uspeha nego što bi potraga za novim kadrovima mogla da pruži; s druge strane, daje individualnom zaposleniku optimalnu šansu za samoostvarenje.

Isplativost obuke kadrova u MGB br.1.

Evaluacija aktivnosti jedinica za upravljanje kadrovima je sistematski, jasno organizovan proces koji ima za cilj upoređivanje troškova i rezultata vezanih za aktivnosti kadrovskih službi, kao i korelaciju ovih rezultata sa rezultatima aktivnosti organizacije u prošlosti, sa rezultatima aktivnosti drugih organizacija.

Ekonomska efikasnost u oblasti upravljanja kadrovima podrazumeva postizanje ciljeva preduzeća korišćenjem zaposlenih po principu ekonomičnog trošenja organskih resursa. Ovaj princip se sprovodi uz najpovoljniji odnos između rezultata rada i obima njegove upotrebe i, shodno tome, sa najpovoljnijim odnosom između rezultata rada osoblja i troškova osoblja.

Procjena efektivnosti kadrovske politike obuhvata sav višestruki i višestruki rad sa kadrovima i upravljanje ovim procesom. Potrebno je proceniti ekonomsku efikasnost obuke, koja je multifunkcionalni proces koji utiče na različite komponente preduzeća.

Prosječni troškovi obuke su indikator koji karakterizira aktivnosti odjela za ljudske resurse.

Izračunavamo prosječnu cijenu obuke jednog zaposlenika koristeći formulu

Z = C o/min / N, (6)

gdje je Z prosječna cijena obuke jednog zaposlenog, rub.;

Sa općim obrazovanjem - ukupni troškovi obuke, rub.; - broj učenika, ljudi.

U ovom trenutku, prosječni trošak obuke jednog prosječnog zaposlenika iznosi: 11.490 rubalja. Od maja 2011. godine u MGB br. 1 obučavana su 3 paramedicinska osoblja

Prema metodologiji američke institucije Honeywell, utvrdićemo efekat programa obuke zaposlenih na povećanje produktivnosti rada koristeći sledeću formulu

E=P*N*V*K - N*Z, (7)

gdje je P period uticaja programa na produktivnost rada i druge faktore učinka, godina; Na primjer, 2 godine.

N je broj obučenih radnika; Na primjer, 3 osobe.

V je procjena troškova razlike u učinku najboljih i prosječnih radnika koji obavljaju isti posao, godišnje, rubalja;

K je koeficijent koji karakteriše efekat obuke zaposlenih (povećanje produktivnosti izraženo u udjelima);

Z je prosječna cijena obuke jednog zaposlenog, rub.;

Novčana procjena razlika u učinku je odnos (razlika) procjena vrijednosti za preduzeće rezultata rada (produktivnost rada, kvalitet rada, ušteda resursa) najboljih i prosječnih radnika koji obavljaju isti posao.

Poređenja radi, izračunaćemo ocjenu nivoa kvalifikacija radnika (K).

Za ocjenu (K) usvojen je jedinstven skup karakteristika koji se odnosi na sve kategorije radnika; stepen specijalnog obrazovanja i radno iskustvo u specijalnosti.

Prema stepenu stručne spreme, svi zaposleni su podijeljeni u dvije grupe:

I gr. - ima srednje specijalizovano obrazovanje;

II gr. - imaju više ili nepotpuno visoko (4-5 godina fakultet) obrazovanje.

U skladu s tim u koju od ovih grupa zaposlenik spada, dodjeljuje mu se kvantitativna ocjena za ovu karakteristiku, čija je vrijednost 1 ili 2.

U zavisnosti od radnog staža u specijalnosti, radnici su podeljeni u 4 grupe za svaki stepen stručne spreme, što se vidi iz tabele 12.

Procjena nivoa kvalifikacije određena je formulom

K= (OB+ST) / 3, (8)

gdje je OB - procjena obrazovanja (OB=1.2); ST - ocjena radnog iskustva u specijalnosti (ST = 0,25; 0,50; 0,75; 1,0); 3 je konstantna vrijednost koja odgovara zbiru maksimalnih ocjena obrazovanja i radnog iskustva. Procjena nivoa kvalifikacija medicinskog osoblja prikazana je u tabeli 12.

Tabela 12 - Ocjena nivoa kvalifikacija medicinskog osoblja

Grupni broj po iskustvu Procjena iskustva Radno iskustvo u specijalnosti zaposlenih sa obrazovanjem, godina1 gr. Srednje specijalno obrazovanje 2 gr. Više i nepotpuno visoko obrazovanje1.0,250-90-92.0,509-13 i preko 299-17 i preko 293.0,7513-17, 21-2917-254.1,017-2126-29

Nivo kvalifikacije (K) se izračunava na sljedeći način.

Na primjer, uzmimo zaposlenika koji je doktor na pola radnog vremena i radi kao specijalista za ljudske resurse. Ima: visoko neupravljačko obrazovanje; Radno iskustvo kao HR specijalista - 2 godine.

Po stepenu stručne spreme spada u drugu grupu, ali kako nema višu upravljačku školu svrstavamo ga u prvu grupu, a prema radnom stažu za radnike sa srednjom stručnom spremom pripada i prva grupa, koja odgovara vrijednosti od 0,25 i izračunava se pomoću formule (8):

K=(1+0,25) / 3=0,42

Nivo kvalifikacije prvog kandidata je 0,42.

Podnosilac 2 - Zaposlenik ove organizacije. Ima: visoko obrazovanje za menadžment; Bez radnog iskustva kao HR specijalista.

K=(2+0,25): 3=0,75

Nivo kvalifikacije drugog kandidata je 0,75.

Podnosilac 3 - Vanjski kandidat. Ima: visoko obrazovanje za menadžment; 3 godine iskustva kao HR specijalista

Po stepenu stručne spreme pripada drugoj grupi, prema radnom iskustvu za radnike sa visokom stručnom spremom u prvu grupu, što odgovara vrijednosti 0,25 i izračunava se po formuli (8):

K=(2+0,25): 3=0,75

Nivo kvalifikacije trećeg kandidata je 0,75.

Iz svega navedenog proizilazi da je nivo kvalifikacija kandidata 1 i 2 jednak, ali ovdje treba uzeti u obzir činjenicu da prvi kandidat nema radno iskustvo, ali neće imati period adaptacije, a drugi kandidat ima radno iskustvo, ali će se adaptacija osjetiti najmanje pola godine. Ako ovome dodamo troškove koje će organizacija imati da privuče i prilagodi podnosioca prijave 3, onda je aplikant 2 najprofitabilniji za organizaciju, u MGB br. 1 prema tabeli 12, procjena troškova razlike je 496.478 rubalja po godina za paramedicinsko osoblje; efekat učenja je 3/4 ove vrijednosti ili 0,75.

Efikasnost programa obuke za 3 radnika MGB br. 1 po cijeni programa (po učeniku) iznosi 11.490 rubalja, a učinak programa tokom 2 godine bit će prema formuli (7):

E = 2 x 3 x 496.478 x 0.75 - 3 x 11.490 = 2.178.681 rubalja

Ukupan efekat obuke i usavršavanja 3 zaposlena će se manifestovati u roku od 2 godine i obezbediće povećanje produktivnosti, kao i u vidu uštede troškova za kompenzaciju posledica pogrešnih radnji ili odluka u novčanom iznosu od 2.178.681 rubalja

A ako posmatramo ovu situaciju po principu metode kontradiktornosti, onda proizilazi da nezadovoljene lične potrebe radnika, nedostatak optimalnih uslova rada i normalne socio-psihološke klime u timu dovode do fluktuacije kadrova, što nanosi veliku štetu procesu rada.

Ako ovu situaciju razmotrimo kontradiktorno, tada će se dobit dobivena kao rezultat napredne obuke zaposlenika od 496.478 rubalja u ovoj situaciji smatrati gubitkom.

Iz navedene analize fluktuacije osoblja, saznali smo da u dinamici godina za 2008 - 2010. dolazi do smanjenja fluktuacije osoblja. Stoga je potrebno napraviti kalkulacije i sagledati mogućnost ušteda kao rezultat smanjenja fluktuacije osoblja.

Uštede koje su rezultat smanjene fluktuacije osoblja izračunavaju se pomoću formule

E.t.= S.def.*(1- Ct.f. : Također) (9)

gdje je Kt.f, Kt.ozh. - stvarne i očekivane stope prometa, %; S.sh. - prosječna godišnja šteta uzrokovana poduzeću fluktuacijom osoblja, rub. ;

(-) 496.478 x (1- 0,25/0,12) = 536.196,24 rubalja.

Smanjenje fluktuacije osoblja će dovesti do ušteda. Ukupna ušteda će biti 536.196,24 RUB.

Zaključak

Urađena je sveobuhvatna analiza aktivnosti MGB preduzeća broj 1, kao i detaljna analiza rada sa osobljem konvoja. Na osnovu analize date su preporuke za implementaciju novog programa prekvalifikacije radnika u konvojima i preduzeća u cjelini.

Kao rezultat toga, identifikovani su problemi u upravljanju procesom drumskog transporta.

Potrebno je sprovesti sledeće aktivnosti:

1. Poboljšanje profesionalizma svih zaposlenih, dalje povećanje obrazovnog nivoa zaposlenih u preduzeću.

2. Revizija Pravilnika o radnoj konkurenciji među konvojskim radnicima radi stimulisanja rada.

U cilju povećanja produktivnosti rada, kvaliteta proizvoda, uštede svih vrsta resursa, ispunjavanja ugovornih obaveza i jačanja radne discipline, predlaže se uvođenje konkursa za nova zvanja: Konkurs za zvanje „Najbolja smjena“, „Najbolji vozač“.

Izrada i implementacija Pravilnika o nagrađivanju složenog tima mašinskih i elektroservisnih radnika koji se bave popravkom opreme i vozila kojima upravlja konvoj.

Odredba se uvodi u cilju povećanja materijalnog interesa radnika mašinskih i elektro servisa koji se bave popravkom opreme.

Za efikasnije funkcionisanje konvoja predložene su dvije odredbe o naknadama, koje omogućavaju da se naknade uzimaju u obzir uzimajući u obzir doprinos svakog zaposlenog po razvijenom sistemu.

Spisak korištenih izvora

1.Ustav Ruske Federacije: Usvojen narodnim glasanjem 12. decembra 1993. // Rossiyskaya Gazeta. - 1993. - 25. decembar.

2.Zakon o radu Ruske Federacije. Novo izdanje - M.: TK Welby. Izdavačka kuća Prospekt, 2006.-208 str.

.MGB Godišnji izvještaj br. 1 2008, 2009, 2010

.Alekseeva M.M. Planiranje aktivnosti preduzeća: nastavno-metodički priručnik. M.: Finansije i statistika, 2009.

.Vesnin V.R. Preduzetništvo i menadžment. - M., Gardariki, 2009.

.Gruzinov V.P., Gribov V.D., Ekonomija preduzeća: Udžbenik. - M.: IEP, 2008.

.Gončarov, V.V. U potrazi za izvrsnošću menadžmenta: Vodič za više rukovodeće osoblje / V.V. Gončarov. - M.: MNIIPU. - 2007.

.Drucker P. Učinkovito upravljanje u poduzetničkoj djelatnosti. Drugo izdanje. M., 2009.

.Dudchenko O.N. PLATA: obračun i računovodstvo. Edukativni i praktični vodič. - M.: Izdavačka kuća "Ispit", 2004.

.Enikeev M.I. Ekonomska teorija: Udžbenik za univerzitete - M.: Norma, 2008.

.Kabuškin N.I. Osnove menadžmenta: Udžbenik. - 6. izd., stereotip. - Mn.: Nova saznanja, 2009.

.Karpov A.V. Psihologija menadžmenta: Udžbenik. - M.: Gardariki, 2009.

.Magura M.I., Kurbatova E.B. Savremene ekonomske tehnologije. - M.: DOO „Časopis „Upravljanje personalom“, 2009.

.Makarenko, M.V. Upravljanje proizvodnjom: Udžbenik za univerzitete / M.V. Makarenko. M., 2007.

.Maškov V.N. Kontrolne tehnologije. Tutorial. - Sankt Peterburg, 2009.

.Menadžment. Udžbenik / ur. Dan. prof. V.V. Tomilova M.: Yurayt, 2009.

17. Neshitoy A.S., Konceptualne i metodološke osnove za sveobuhvatnu procjenu efikasnosti preduzetničke aktivnosti. Finansijski menadžment<#"justify">20.Naygovzina N.B., Astovetsky A.G. Kvaliteta medicinske skrbi i njezina stručnost // Ekonomija zdravstva. - 2008. - br. 1.

21.Odintsov A.A. Organizacioni menadžment: Uvod u specijalnost: Proc. priručnik za univerzitete. Edition 2.ster. (visoko stručno obrazovanje) 2. izdanje. - M.; Akademija, 2007 - 240s.

22.Ozhegov S.I., Shvedova N.Yu. Objašnjavajući rečnik ruskog jezika. - M.: INFRA-M, 2007.

23.Pereverzev M.P., Shaidenko K.A. Menadžment: Udžbenik. - 2. izd., dop. I prerađeno/generalno ed. M.P. Pereverzeva. - M.: INFRA. -M, 2008. - 330 str.

24.Pankratova N.P. Organizaciona kultura i njen uticaj na adaptaciju osoblja // Menadžment u Rusiji i inostranstvu. - 2007. - br. 3. - str. 11-13

.Ponomarev M.A. Suradnja sveučilišta i poslovnih struktura kao uvjet uspješne profesionalne adaptacije specijaliste // Imenik sekretara i voditelja ureda. - 2008. - br. 4. - str. 25-30.

26.Romanov O.S., Romanova A.I.. Organizacioni menadžment: Udžbenik. priručnik za univerzitete. - M.: Energy, 2008. - 152 str.

.Sabanina L. Zdravstvo - nacionalni projekt // Regionalne novine. 2009. br. 1.

28.Socijalna higijena (medicina) i organizacija zdravstvene zaštite: Priručnik za obuku / Ed. Yu.P. Lisitsyna. - M., 2007.

.Stetsenko S.G. Aktuelni problemi regulacije medicinskih djelatnosti. - M., 2009.

30.Zakon o radu Ruske Federacije. - M.: Welby, 2005. - 216 str.

.Fedchenko A.A. Racionalizacija režima rada i odmora kao uvjet za prilagodbu profesionalnoj djelatnosti // Savjetnik direktora. - 2007. - br. 11. - P.35-37.

.Shkatulla V.I. Priručnik za HR menadžera. - M.: Norma-INFRA-M, 20. - 398 str.

33.Fedorova P.S. Aktuelni problemi socio-psihološke adaptacije pojedinca u timu // Bilten integrativne psihologije. - 2009. - br. 4. - P.34-36.

.Enciklopedija ruskog zakonodavstva [Elektronski izvor]: referentni i pravni sistem “Garant”. - M.: Garant-servis, 2010.

35. Skavitin A.V. Vinokurov M.A., Praktični pristupi određivanju strukture umirovljenja zaposlenih u preduzećima // Materijali 59. naučno-praktične konferencije IGEA na web stranici Irkutske državne ekonomske akademije.<#"justify">Prijave

Aneks 1

Slika 1.1 - Organizaciona struktura Opštinske gradske bolnice br.1

Dodatak 2

Upitnik za zaposlene u ustanovi

Poštovani kolega! Molimo Vas da se upoznate sa ovim upitnikom i odgovorite na pitanja sadržana u njemu. Vaši odgovori će pomoći da se razviju metode za poboljšanje zadovoljstva poslom među zaposlenima u bolnici.

Anketa je anonimna, tako da ne morate navesti svoje prezime.

Upute za popunjavanje upitnika. Molimo pažljivo pročitajte pitanja i odgovore. Zaokružite broj opcije odgovora koja odgovara vašem mišljenju. Ako nijedna od ponuđenih opcija odgovora ne odgovara vašem mišljenju, napišite ga sami, ako je to predloženo u upitniku.

Unaprijed zahvaljujemo na učešću u studiji!

Kako se, po Vašem mišljenju, vrši regrutacija?

Prema stručnoj osposobljenosti

Preko ličnih veza

Sa novcem

Prema stepenu obrazovanja

Uz pomoć pokrovitelja

Prema ličnom ukusu

Po komunikacijskim vještinama

Na konkursnoj osnovi

Koji su vaši razlozi da se pridružite medicinskoj službi:

Garancija na stalni rad

Pružanje izgleda za dalji rast

Želja da dobro zaradite

Uspostavljanje korisnih veza

Koji faktori smanjuju interesovanje za medicinske usluge:

Česte strukturne reorganizacije

Korupcija administrativnog aparata

Značajan uticaj na rad političkih faktora

Manja društvena uloga medicinske službe

Koje poticaje za profesionalno i karijerno napredovanje smatrate najvažnijim:

Želja da se zauzme dostojno mesto u društvu

Zaradite poštovanje drugih

Pozicija je slabo plaćena

Kakve izglede vidite za napredovanje u karijeri?

Nema izgleda

Moguće u bliskoj budućnosti

Moguće nakon dužeg vremenskog perioda

Realno u roku od godinu dana

Koji problemi motivacije osoblja postoje u vašoj organizaciji:

Neisplaćivanje plata na vreme

Neisplata bonusa i doplata podsticajnog karaktera

Nedostatak naknade za rad vikendom u skladu sa zakonom

Nedostatak mehanizma za poboljšanje statusa zaposlenih

Nedostatak javnih pohvala

Koji su najvažniji principi koje biste preporučili da koriste menadžeri na različitim nivoima u vašoj organizaciji:

Prijateljski odnos prema svim zaposlenima

Odgovornost menadžera na svim nivoima za uspješno djelovanje organizacije

Stvaranje atmosfere otvorenosti, iskrenosti i povjerenja u ljude

Promovisanje realizacije talenata zaposlenih

Posvećenost stalnom poboljšanju, kako ličnog tako i organizacionog učinka

Koje će aktivnosti po vašem mišljenju pomoći poboljšanju efikasnosti vaše organizacije:

Realni izgledi za profesionalno i službeno napredovanje

Obrazovanje, obuka i prekvalifikacija kadrova

Pravedan sistem za određivanje plata osoblja

Racionalno korišćenje sredstava organizacije

Povećanje novčane nagrade

Smanjenje broja zaposlenih

Iskorenjivanje korupcije

Stvaranje sistema moralnih podsticaja

Želite li još nešto dodati ili dati informacije o upravljanju ljudskim resursima u vašoj organizaciji?

Hvala vam na odgovorima!

Tutoring

Trebate pomoć u proučavanju teme?

Naši stručnjaci će savjetovati ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite svoju prijavu naznačivši temu upravo sada kako biste saznali o mogućnosti dobivanja konsultacija.

Sada je potrebno razmotriti analizu sastava osoblja JSC ICAR, koji se sastoji od menadžera, stručnjaka i proizvodnih radnika.

Tabela 1 - Prosječan godišnji broj i struktura zaposlenih u OJSC ICAR

	radi
	Prosječan broj zaposlenih, ukupno
	uključujući menadžerski
	inženjering radnici
	osnovni radnici proizvodnja
	radnici u pomoćnoj proizvodnji

Tabela 1 pokazuje da se broj zaposlenih u JSC ICAR blago smanjuje svake godine. Ovo smanjenje je uticalo i na menadžment i na inženjerske radnike. Radnici primarne proizvodnje u odnosu na 2005. godinu, u 2006. godini njihov broj se povećao na 1.386 ljudi, ali je 2007. godine bilo znatno manje radnika nego 2005. godine. (1147 osoba). Broj radnika u pomoćnoj proizvodnji značajno je smanjen u 2006. godini. u odnosu na 2005 za 160 ljudi, ali 2007 broj ove kategorije se ponovo oporavio.

Za izračunavanje broja radnika u glavnoj proizvodnji po 1 rukovodećem ili inženjersko-tehničkom radniku potrebno je podijeliti broj radnika u glavnoj proizvodnji za određeni period sa brojem rukovodećeg osoblja (inženjerskih i tehničkih radnika) .

Stoga, od 2005 do 2007 Na svaku 1 rukovodeću osobu dolaze 4 osnovna radnika u proizvodnji. Godine 2005 Na 1 inženjersko-tehničkog radnika bila su 3 radnika u glavnoj proizvodnji, 2006. godine - 4 radnika, au 2007. godini. opet 3 radnika.

Visok kvalitet rada samo je preduslov za visoku efikasnost proizvodnje. Za njegovu realizaciju potrebno je da je rad zaposlenog dobro organizovan, da nema smetnji u radu iz organizaciono-tehničkih razloga, da posao koji mu je dodeljen odgovara stručnoj osposobljenosti i nivou veština, da zaposleni ne sme da ga ometa. obavljanje za njega neuobičajenih funkcija, posebno koje ne odgovaraju nivou kvalifikacije, tako da se stvaraju normalni sanitarno-higijenski uslovi rada, osiguravajući normalan nivo intenziteta rada. Socio-psihološko okruženje takođe igra važnu ulogu, olakšavajući interakciju izvođača u procesu rada i nastanak podsticaja za visoko produktivan i efikasan rad. Takođe je važno da zaposleni pravilno ispunjava svoje proizvodne i službene dužnosti, striktno pridržavanje discipline (radne, proizvodne, tehnološke), radne aktivnosti i kreativne inicijative.

Tabela 2 - Korištenje radnog vremena

	Indikatori			2007 do 2006. godine, u %
zapravo		zapravo
	Ukupan broj odrađenih osoba-dana, hiljada.
	Broj ljudi koji su radili/sat, hiljada
	Prosječan godišnji broj dana rada po zaposlenom
	Prosječan godišnji broj ljudi/sat, hiljada
	Prosječan godišnji radni dan, sati.

Tabela 2 govori o korištenju radnog vremena u JSC ICAR. Radno vrijeme u preduzeću služi ne samo kao glavni proizvodni resurs, već i kao kriterij ekonomske efikasnosti proizvodnje. U posmatranom periodu, broj radnih dana jednog radnika godišnje iznosio je 290 dana, tako da je radno vrijeme u pogonu raspoređeno racionalno, iako je ukupan broj čovjek-dana smanjen za 42 čovjek-dana. Ista stvar se dešava kada se smanji broj ljudi koji rade po satu. Ali dužina radnog dana je povećana za 0,2 sata.

Tabela 3 - Analiza uzroka izgubljenog radnog vremena

	Indikatori			2007-2006,%
	Izostanak, dani
	uklj. po radniku, dana
	Zastoji, dani
	uključujući po radniku, h
	Odmor uz dozvolu uprave, dana
	uklj. po radniku, dana
	Ukupni gubici koji se mogu izbjeći, dana
	uklj. po radniku, dana

Ova tabela predstavlja analizu izgubljenog radnog vremena. Svake godine dolazi do izostanaka radnika, zastoja u proizvodnji zbog raznih razloga kao što su nedostatak narudžbi za kupovinu proizvoda, zbog nestanka struje itd. Tabela 3 pokazuje da je izostanak iz neopravdanih razloga u 2007.g. povećana za 82 dana. Radnici na taj način krše radnu disciplinu i internu radnu rutinu. Zastoji su se skoro udvostručili. Za otklanjanje izgubljenog radnog vremena potrebno je poduzeti određene mjere. Na primjer, ako je zaposlenik odsutan s posla tokom radnog vremena iz neopravdanog razloga, ukorite ga ili čak idite do toga da ga otpustite s posla.

Tabela 4 - Struktura osoblja preduzeća po kategorijama

		Totalno, ljudi
	Menadžeri	Specijalisti	Zaposleni
Broj, osoba		Broj, osoba		Broj, osoba		Broj, osoba

AD “IKAR” zapošljava rukovodioce, stručnjake, zaposlene i radnike. Analizirajući tabelu 4, utvrđeno je da je u 2007. godini u odnosu na 2005. godinu broj radnika smanjen za 104 osobe. Generalno, zbog fluktuacije osoblja, svake godine se smanjuju sve kategorije zaposlenih u preduzeću, sve je manje njih. Ali sve kategorije ovih radnika moraju biti prisutne u broju koji može osigurati efikasan rad preduzeća, kao i visoku produktivnost rada.

Tabela 5 – Kadrovska struktura JSC ICAR prema spolu

Tabela 5 pokazuje da ovo preduzeće ima pretežno mušku radnu snagu. Uostalom, JSC ICAR se bavi teškom industrijom. Ali u odnosu na 2005. godinu, broj muškaraca u fabrici smanjen je za 233 osobe. U 2007. godini bilo je 1388 ljudi. I broj zaposlenih žena se postepeno povećava, u odnosu na 2005. godinu za 55 ljudi. Veći broj radnika u odnosu na radnice je zbog specifičnosti posla.

Tabela 6 - Obrazovni nivo osoblja

Tabela 6 pokazuje da kompanija zapošljava visokokvalifikovane radnike. Ovo se može objasniti činjenicom da najveći broj zaposlenih preovlađuje u preduzećima sa višom i srednjom stručnom spremom. No, u tabeli 6 se navodi da se zbog kontinuirane fluktuacije kadrova smanjuje broj obrazovanih ljudi i specijalista u svojoj oblasti. U posmatranom periodu broj radnika sa visokom stručnom spremom, u odnosu na 2005. godinu, smanjen je za 65 lica, a radnika sa srednjom stručnom spremom za 59 lica. Međutim, broj radnika sa nepotpunim srednjim obrazovanjem povećan je za 34 osobe. Ali OJSC “IKAR” nastoji osigurati da u preduzeću rade kompetentni stručnjaci i u tu svrhu preduzeće šalje radnike o trošku preduzeća na školovanje na visokoškolskim ustanovama. U 2006. godini poslala je 58 ljudi na obuku. Analiza kadrovskih pokazatelja po obrazovanju pokazuje da nivo obrazovanja kadrova odgovara kvalifikacionim karakteristikama radnih mjesta.

Tabela 7 - Starosni sastav osoblja

Tabela 7 pokazuje da u kompaniji uglavnom dominiraju radnici starosti od 35 do 50 godina. Godine 2005 Bilo je više radnika starosti od 35 do 50 godina, 2006. godine njihov broj je povećan za 11 osoba, a 2007. godine ponovo je smanjen za 15 osoba. Radnika starosti od 18 do 35 godina svake godine je sve manje, ali opet treba uzeti u obzir kontinuiranu fluktuaciju kadrova. U poređenju sa 2005 radnika starosti 18-35 godina 2007. godine smanjen za 82 osobe. Veoma je značajan broj radnika starijih od 50 godina. Radnici ovog uzrasta uglavnom zauzimaju rukovodeće pozicije, kao i specijalizovani radnici. Starenje kadrova može dovesti do toga da će za nekoliko godina fabrika imati pravi nedostatak iskusnih i kvalifikovanih radnika, a ovaj problem već postoji. Uostalom, ljudi ionako ne mogu raditi cijeli život, starost će se osjetiti.

Tabela 8-Kvalifikacioni sastav radnika, ljudi

	Pražnjenje prema jedinstvenom tarifnom rasporedu
Broj, osoba		Broj, osoba		Broj, osoba

Tabela 8 pokazuje da u JSC ICAR prevladava najveći broj radnika 4. kategorije. Za studijski period 2005-2007. Radnika II kategorije svake je godine sve manje. U odnosu na 2005. godinu njihov broj je smanjen za 100 osoba. Kompanija zapošljava kompetentne stručnjake, o čemu svjedoči povećanje radnika V i VI kategorije prema jedinstvenom tarifnom rasporedu. U fabrici se vrši certifikacija radnih mjesta, što znači da se rang radnika povećava.

Tabela 9 - Raspodjela osoblja prema radnom stažu

Tabela 9 pokazuje da OAL “IKAR” zapošljava radnike sa velikim radnim iskustvom. Zbog kontinuirane fluktuacije kadrova (zaposleni se otpuštaju ili zapošljavaju), uočavaju se skokovi u rastu i opadanju kadrova. U 2005. godini bilo je 1.033 radnika sa radnim iskustvom od 5 i više godina, što je smanjeno za 33 osobe u 2006. godini, a opet povećano za 41 osobu u 2007. godini.

Tabela 10 - Analiza kretanja okvira

	Indikatori
Broj ljudi	Broj ljudi	Broj ljudi
	Prosječan broj zaposlenih
	Broj zaposlenih radnika
	Broj otpuštenih radnika
	uključujući: Na vlastiti zahtjev Za izostanak i druge povrede radne discipline
	Omjer prijema kadrova (str.2/str.1)
	Stopa trošenja (stranica 3/stranica 1)
	Stopa fluktuacije osoblja

Tabela 10 ispituje kretanje osoblja u JSC ICAR. Broj zaposlenih u preduzeću u 2006. godini, u odnosu na 2005. godinu, naglo je smanjen za 206 ljudi, ali je u 2007. godini ponovo ubrzao rast i povećan za 160 ljudi. U 2006. godini, u odnosu na 2005. godinu, broj otpuštenih radnika značajno je smanjen za 277 osoba, da bi se u 2007. godini ponovo povećao za 173 osobe. Stopa odlaska osoblja izračunava se kao omjer broja otpuštenih radnika i njihovog prosječnog broja. Ova tabela pokazuje da je najveći koeficijent zabilježen u 2005. godini - 0,31, kao iu 2007. godini - 0,29.

Tabela 11 - Analiza razloga fluktuacije osoblja u organizaciji, %

Tabela 11 pokazuje da niske plate imaju najveći uticaj na otpuštanje radnika. Trenutno u zemlji postoje mnoge druge organizacije u kojima su plate veće, zbog čega ljudi odlaze da rade kod njih. Mijenjaju posao.

Mnogi radnici dobijaju otkaz zbog kršenja radne discipline, mnogi radnici dolaze na posao u alkoholisanom stanju, kasne ili rano napuštaju posao, krše propise o pristupu i oduzimaju inventar. Mali broj radnika otpušta se zbog kašnjenja u isplati plata. U suštini, fabrika uopšte ne kasni plate. Ali, ako dođe do kašnjenja plata, onda ne više od 15 dana.

Tabela 12 – Indikatori stručne obuke

	Indikatori			2007/2006, u %
	Prosječan broj ljudi, ljudi.
	Završeno stručno osposobljavanje, lica.
	Udio onih koji su završili obuku, %
	Potrošeno na obuku, osoba/sat
	Radio, osoba/sat
	Udio vremena provedenog na treningu, %
	Prosječan broj ljudi/sat po 1 obučenom zaposleniku
	Troškovi stručnog osposobljavanja, hiljada rubalja
	Troškovi obuke za 1 zaposlenog, hiljada rubalja.

Svaki zaposleni u bilo kom preduzeću treba da se trudi da unapredi svoj profesionalni nivo. Svake godine se neznatno povećava broj zaposlenih koji su prošli obuku za 7 osoba. Posljedično, troškovi stručnog osposobljavanja rastu, u odnosu na 2006. godinu, troškovi su u 2007. godini povećani za 274 hiljade rubalja.

Tabela 13 - Pokazatelji nivoa produktivnosti rada

	Indikatori	Uslovno oznaka
	Obim obavljenog posla, hiljada rubalja
	Prosječan broj industrijskog proizvodnog osoblja, ljudi.
	Prosječan broj radnika, ljudi.
	Udio radnika u ukupnom broju zaposlenih,%
	Ukupno radno vrijeme svih radnika godišnje, hiljada sati.
	uključujući jednog radnika, hiljadu sati
	Prosječan radni dan, sati
	Radi jedan radnik godišnje, dana.
	Prosječna godišnja proizvodnja, hiljada rubalja
	jedan radnik
	Prosječni dnevni učinak radnika, rub.
	Prosječni radni učinak radnika po satu, rub.

Na osnovu proračuna pokazatelja nivoa produktivnosti rada, otkriveno je da je produktivnost rada u cjelini u JSC ICAR optimalna. Obim obavljenog posla povećava se svake godine, na primjer, u 2007. u odnosu na 2005. Obim obavljenog posla povećan je za 153.172 hiljade rubalja. Udio radnika u ukupnom broju bio je veći u 2005. godini za 3%, u narednim godinama - za 2%. Dužina radnog dana se svake godine povećava, što direktno utiče na obim obavljenog posla, a samim tim i na rentabilnost proizvodnje. U 2005. godini jedan radnik je radio nekoliko dana godišnje - svega 277 dana, au ostalim godinama - 290 dana po potrebi. Prosječna dnevna proizvodnja povećana je za 8% (rotacija) u odnosu na 2006. i 2007. godinu. Generalno, produktivnost rada je efikasna i visoka, ispunjava sve standarde i zahtjeve.

Tabela 14 - Proračuni za tabelu 13

	Indikatori
	Udio radnika u ukupnom broju	PPP = (Chr / Chp) x 100% (%)
	Ukupna količina vremena koje je jedan radnik radio godišnje	PM/HR= hiljada h
	Prosječan radni dan	(Tch/Ph): 290 dana (sat)
	Prosječna godišnja proizvodnja, hiljada rubalja :
	jedan radnik
	Radi jedan radnik godišnje, dana	(Th/R): 8 sati (trajanje radni dan)
	Prosječan dnevni učinak radnika
	Prosječni radni učinak radnika po satu

Rad na kursu

Analiza sastava osoblja preduzeća na primjeru lanca kozmetičkih salona Bali LLC

Uvod

Odjeljak 1. Osnove upravljanja osobljem preduzeća

1.1 Koncept, sastav i struktura osoblja preduzeća

1.2 Karakteristike upravljanja osobljem preduzeća

1.3 Potreba za osobljem preduzeća, njihovo planiranje

Odjeljak 2. Upravljanje ljudskim resursima u Bali Beauty Salon Network LLC

2.1 Opšte karakteristike, ciljevi i zadaci preduzeća

2.2 Analiza finansijskih i ekonomskih aktivnosti lanca kozmetičkih salona Bali

2.3 Analiza osoblja preduzeća i njegovih glavnih karakteristika

Zaključak

Spisak korišćene literature

Uvod

Trenutno je nemoguće zamisliti aktivnosti preduzeća (organizacije) bez ljudi. Kadrovi su najvažniji resurs preduzeća, za čiju efektivnu implementaciju potencijala su potrebna posebna rješenja u zavisnosti od karakteristika specifičnih proizvodnih zadataka koje rješava svaka grupa zaposlenih ili pojedinačni zaposleni. Kadrovi organizacije kao društveni sistem se formiraju, modificiraju i razvijaju u zavisnosti od i u skladu sa ciljevima vlasnika organizacije. Stoga rukovodstvo preduzeća veliku pažnju poklanja osoblju preduzeća. Unutar jedne organizacije najčešće se koristi koncept „kadrovi“, odnosno ljudi sa složenim skupom individualnih kvaliteta – socijalnih, psiholoških, profesionalnih, motivacionih itd., što je njihova odlika od materijalnih faktora proizvodnje ( sirovine, mašine, energija, kapital).

Pošto je osoblje preduzeća međusobno povezan skup radnika različitih stručnih i kvalifikacionih grupa zaposlenih u preduzeću i uključenih u njegov platni spisak. Oni su glavni resurs organizacije, jer pokreću materijalne faktore proizvodnje, stvaraju uslugu, vrijednost i višak proizvoda u obliku profita. Sve zavisi od ljudi, od njihovih kvalifikacija, znanja i veština, od toga kako i u kom sastavu su organizovane njihove aktivnosti. Dobro odabrana radna snaga jedan je od glavnih zadataka svake organizacije.

Uspješan program razvoja radne snage stvara radnu snagu koja je sposobnija i visoko motivirana za postizanje ciljeva organizacije. Naravno, to bi trebalo da dovede do povećanja produktivnosti, a samim tim i do povećanja vrednosti ljudskih resursa preduzeća.

Dakle, važno je da organizacija ima u pravo vrijeme, na pravom mjestu, u pravoj količini i sa odgovarajućim kvalifikacijama, kadrove koji su neophodni za rješavanje proizvodnih problema i postizanje ciljeva. Analiza kadrovskog sastava organizacije i razvoj efikasnih kadrovskih politika osmišljeni su tako da stvore uslove za motivaciju, veću produktivnost i zadovoljstvo poslom.

Predmet istraživanja je osoblje preduzeća.

Predmet studije je sastav osoblja lanca kozmetičkih salona Bali LLC.

Svrha studije je analiza kadrovskog sastava lanca kozmetičkih salona Bali LLC.

Problemi koje treba istražiti:

1) razmatra kadrovsku strukturu preduzeća;

2) analizira sastav osoblja lanca kozmetičkih salona Bali LLC

Odjeljak 1. Osnove upravljanja osobljem preduzeća

1.1 Koncept, sastav i struktura osoblja preduzeća

Osoblje preduzeća se obično shvata kao glavni (kadrovski) sastav zaposlenih u preduzeću.

U zavisnosti od učešća u proizvodnom procesu, svo osoblje preduzeća je podeljeno u dve kategorije: industrijsko proizvodno osoblje (IPP) i neindustrijsko osoblje.

Industrijsko proizvodno osoblje uključuje radnike koji su direktno povezani sa proizvodnjom i njenim održavanjem.

Neindustrijsko osoblje uključuje radnike koji nisu direktno povezani sa proizvodnjom i njenim održavanjem. To su uglavnom zaposleni u stambeno-komunalnim službama, dječjim i zdravstvenim ustanovama u vlasništvu preduzeća.

Zauzvrat, osoblje industrijske proizvodnje, ovisno o funkcijama koje obavlja, klasificira se u sljedeće kategorije: radnici; menadžeri; specijalisti; zaposlenima.

Radnici su zaposleni u preduzeću koje je direktno uključeno u stvaranje bogatstva ili pružanje usluga proizvodnje i transporta. Radnici se, pak, dijele na glavne i pomoćne. U glavne spadaju radnici koji su direktno povezani sa proizvodnjom usluga, a u pomoćne - sa održavanjem usluga. Ova podjela je čisto proizvoljna i u praksi ih je ponekad teško razlikovati.

Specijalisti u preduzeću su: računovođe, ekonomisti, tehničari, mehaničari, psiholozi, sociolozi, umetnici, robni stručnjaci, tehnolozi itd. Zaposleni u preduzeću su: agenti za snabdevanje, daktilografi, sekretarice-daktilografi, blagajnici, činovnici, merioci vremena, špediteri i sl.

Pored opšte prihvaćene klasifikacije JPP u kategorije, postoje klasifikacije unutar svake kategorije. Na primjer, menadžeri proizvodnje, ovisno o timovima koje vode, obično se dijele na linearne i funkcionalne. Linearni menadžeri uključuju menadžere koji predvode timove proizvodnih odjeljenja, preduzeća, udruženja, industrije i njihove zamjenike; funkcionalni - rukovodioci na čelu timova funkcionalnih službi (odjeljenja, odjeljenja) i njihovi zamjenici.

Prema zauzetom nivou u opštem sistemu upravljanja nacionalnom ekonomijom, svi menadžeri se dijele na: menadžere nižeg, srednjeg i višeg nivoa.

Rukovodioci nižeg nivoa obično uključuju poslovođe, starije poslovođe, poslovođe, šefove malih radionica, kao i šefove odjeljenja unutar funkcionalnih odjeljenja i službi.

Menadžerima srednjeg nivoa smatraju se direktori preduzeća, generalni direktori raznih udruženja i njihovi zamjenici, te rukovodioci velikih radionica.

Viši rukovodioci obično uključuju šefove finansijskih industrijskih grupa, generalne direktore velikih udruženja, šefove funkcionalnih odjela ministarstava, odjeljenja i njihove zamjenike. Svaka kategorija radnika uključuje niz profesija, koje su zauzvrat predstavljene grupama specijalnosti. Unutar specijaliteta, radnici se mogu podijeliti prema nivou vještina.

Profesija je skup posebnih teorijskih znanja i praktičnih vještina potrebnih za obavljanje određene vrste posla u bilo kojoj industriji.

Specijalnost je podjela unutar struke koja zahtijeva dodatne vještine i znanja za obavljanje poslova u određenoj oblasti proizvodnje.

Kvalifikacija je skup znanja i praktičnih vještina koje vam omogućavaju obavljanje poslova određene složenosti. Na osnovu njihovog nivoa vještina, radnici se mogu podijeliti na nekvalifikovane, polukvalifikovane, kvalifikovane i visokokvalifikovane. Kvalifikacije radnika određuju se po činovima.

Odnos navedenih kategorija radnika prema njihovom ukupnom broju, izražen u procentima, naziva se kadrovska struktura.

Kadrovska struktura svakog preduzeća se menja tokom vremena, a ove promene su uzrokovane nizom faktora:

Uvođenje dostignuća naučnog i tehnološkog napretka;

Promjena veličine preduzeća;

Promjene u strukturi proizvoda itd.

Dakle, u ovom dijelu su predstavljeni zahtjevi za osobljem u preduzeću, naglašavajući da je najvažniji kriterijum kvalifikacija.

1.2 Karakteristike upravljanja osobljem preduzeća

Menadžment osoblja je dio upravljanja povezan sa radnim resursima preduzeća i njihovim odnosima unutar kompanije.

Glavni ciljevi upravljanja kadrovima su:

zadovoljavanje kadrovskih potreba preduzeća;

osiguranje racionalnog raspoređivanja, stručnog, kvalifikacijskog i napredovanja kadrova;

efektivno korišćenje radnog potencijala preduzeća.

Upravljanje kadrovima povezano je sa razvojem i implementacijom kadrovskih politika, koje uključuju:

planiranje, zapošljavanje i raspoređivanje radne snage;

obrazovanje, obuka i prekvalifikacija radnika;

napredovanje i upravljanje karijerom;

uslovi zapošljavanja, rada i plaćanja;

osiguravanje formalnih i neformalnih veza, stvaranje ugodne psihološke klime u timu.

Rad sa kadrovima u preduzeću obavljaju svi linijski menadžeri, kao i pojedini funkcionalni odjeli, službe i pojedini stručnjaci i menadžeri:

Odjel za ljudske resurse;

odjel rada i nadnica;

odjel tehničke obuke;

HR odjel;

NE laboratorije;

menadžeri ljudskih resursa (direktori, menadžeri).

Raspoređivanje radnika i raspodjela odgovornosti među njima zasniva se na uspostavljenom sistemu podjele rada.

Najrašireniji oblici distribucije rada su:

tehnološki - prema vrsti posla, zanimanjima i specijalnostima;

zadruga - za određene vrste operacija tehnoloških procesa;

po funkcijama posla koji se obavlja: a) glavni; b) pomoćni; c) pomoćni; prema kvalifikacijama.

Prilikom zapošljavanja osoblja važan je ugovor o radu ili ugovor. Riječ je o direktnom dogovoru između poduzetnika i osobe koja ulazi u posao, specifičnom sistemu zapošljavanja koji se sve više koristi u domaćoj praksi. Ugovor o radu predviđa:

radna funkcija;

mjesto rada;

radne obaveze;

kvalifikacija;

specijalnost;

naziv posla;

iznos plate;

vrijeme početka rada.

Uslovi ugovora o radu variraju:

ne više od 3 godine;

za vrijeme trajanja određenog posla;

Na neodređeni period.

Dakle, kadrovska politika i ciljevi preduzeća u oblasti radnih resursa moraju biti u skladu sa opštim ciljevima preduzeća. Mjere za njihovo sprovođenje uključuju i mjere za povećanje produktivnosti rada i oslobađanje radne snage.

1.3 Potreba za osobljem preduzeća, njihovo planiranje

Planiranje radne snage je kritična komponenta upravljanja ljudskim resursima. Za rukovodstvo preduzeća je važno da ima kadar koji je neophodan za obavljanje proizvodnih zadataka.

Ovo osoblje mora biti dostupno u određeno vrijeme, na određenom mjestu, u odgovarajućoj količini i sa odgovarajućim kvalifikacijama. Pored toga, kadrovsko planiranje treba da ima za cilj stvaranje motivacije za veću produktivnost i zadovoljstvo poslom. Kadrovska pitanja rješavaju se u okviru opštih poslovnih aktivnosti. Potreba za kadrovskim planiranjem nastala je zbog ubrzanih tehničkih i organizacionih promjena u preduzećima. Kadrovsko planiranje vam omogućava da na vrijeme pronađete i osposobite radnike za obavljanje novih proizvodnih zadataka, a može i ublažiti probleme otpuštanja radnika.

Planiranje osoblja takođe služi za pomirenje interesa menadžera preduzeća i radne snage. Ako se ranije vjerovalo da je kadrovsko planiranje potrebno samo u slučaju nedostatka radne snage, sada postoji mišljenje da je potrebno i u slučaju nezaposlenosti (budući da i u uvjetima prilično visoke nezaposlenosti nastaju poteškoće u pronalaženju kvalificiranih radnika).

Kadrovsko planiranje treba da pruži odgovore na sljedeća pitanja:

koliko radnika, koje kvalifikacije, kada i gdje je potrebno (planiranje potreba za osobljem)

kako privući potrebno ili smanjiti nepotrebno osoblje, uzimajući u obzir društvene aspekte (planiranje privlačenja ili smanjenja osoblja)

kako iskoristiti radnike prema njihovim sposobnostima (planiranje zapošljavanja)

kako se razvojna pomoć može koristiti sistematski i svrsishodno za obavljanje kvalificiranih poslova (planiranje razvoja osoblja)

koje troškove će zahtijevati planirane kadrovske aktivnosti (troškovi osoblja).

Prilikom planiranja broja osoblja prikladno je pokazati kolika je potreba za konkretnim stručnjacima u preduzećima u ovom trenutku, šta će biti za 1 godinu, za 5 godina, odakle će ti stručnjaci doći, pod kojim uslovima će biti angažovani (na puno radno vreme, na određeno), koji je sistem plaćanja rada, doplata, ko, kada i gde će proći prekvalifikaciju i usavršavanje.

Pod kadrovskim potencijalom se obično podrazumevaju svi zaposleni u preduzeću da efikasno i na vreme rešavaju naučne, tehničke, proizvodne i društveno-ekonomske probleme sa kojima se preduzeće suočava. Kadrovski potencijal može se okarakterisati nizom kvantitativnih i kvalitativnih indikatora.

Prvi uključuju:

broj zaposlenih u preduzeću (ukupno i po kategorijama);

prosječna starost (ukupno prema zaposlenima i po kategorijama;

prosječan radni staž u preduzeću i na ovoj poziciji;

stope fluktuacije osoblja;

odnos prosječne plate radnika i specijalista prema odgovarajućim platama u drugim preduzećima;

Kvalitativne karakteristike uključuju vrednosne orijentacije, nivo kulture i obrazovanja itd.

Potreba poslovnog velikog preduzeća za radnim resursima, uzimajući u obzir strateške ciljeve, može se utvrditi procjenom raspoloživih radnih resursa (analiza broja zaposlenih, snabdijevanje preduzeća radnom snagom, sastav i struktura kadrova, kadrovi). promet) i izradu programa razvoja radnih resursa.

Program razvoja radne snage kompanije mora uključiti specifičan raspored rada i aktivnosti za privlačenje (zadržavanje), zapošljavanje, obuku, pripremu i organizaciju unapređenja zaposlenih potrebnih za reorganizaciju ciljeva preduzeća.

HR aktivnosti uključuju:

prijedlozi za unapređenje kriterijuma i načina izbora i raspoređivanja kadrova;

unapređenje sertifikacije kadrova u preduzeću i rad sa rezervom za unapređenje, usavršavanje kadrova;

prijedlozi strukture plata i vrsta beneficija u cilju privlačenja, zapošljavanja i zadržavanja radnika u preduzeću;

procjenu radne aktivnosti i saopštavanje zaposlenima;

premještanje zaposlenih na radna mjesta sa većom ili manjom odgovornošću, razvijanje njihovog profesionalnog iskustva prelaskom na druga radna mjesta ili područja rada;

Za svaku od ovih oblasti razvoja ljudskih resursa trenutno postoje domaće i strane metode koje, uzimajući u obzir specifičnosti datog preduzeća, treba ponuditi nosiocima projekata.

Faktori koji utiču na potrebu za kadrovima mogu se podijeliti u 2 grupe:

interni.

Eksterni faktori uključuju tržišne uslove, strukturu tržišta, konkurenciju i socio-ekonomsku situaciju u zemlji.

Interni faktori uključuju nivo tehnologije, nivo organizacije rada, zastoje, promjene programa i drugo.

U domaćoj i stranoj praksi planiranja pravi se razlika između sadašnjih i budućih kadrovskih potreba.

Trenutna potreba se utvrđuje u okviru jedne godine, a dugoročna na duži period.

Proces planiranja se odvija u fazama:

Procjena raspoloživih resursa;

Procjena budućih potreba;

Razviti program koji će zadovoljiti buduće potrebe.

Općenito, ovaj proces se može prikazati na dijagramu:

Početni podaci pri planiranju broja osoblja su proizvodni program, kadrovski raspored, plan obavljanja organizaciono-tehničkih aktivnosti, kretanje kadrova, njihova fluktuacija i budžet radnog vremena.

Preduzeća treba da teže uspostavljanju optimalnog broja zaposlenih kako bi se osigurali minimalni troškovi rada.

Utvrđivanje ravnoteže radnog vremena je od velike važnosti pri obračunu broja zaposlenih. Sastavljen je:

za preduzeće u celini;

ponekad za svaku grupu radnika.

Najčešće su sljedeće osnovne metode za određivanje zahtjeva za radnom snagom:

po intenzitetu rada;

prema standardima proizvodnje;

za radna mesta na osnovu standarda za servisiranje mašina i jedinica i praćenje tehnološkog procesa.

Metoda izračunavanja intenziteta rada obično se koristi za standardizirani rad. Ova metoda se koristi za određivanje broja radnika za preduzeće u cjelini, strukturne podjele, zanimanja i nivoe vještina.Broj se utvrđuje dijeljenjem zakonskog obima posla (u standardnim satima) sa procentom ispunjenih standarda.

Broj radnika u glavnoj proizvodnji može se utvrditi i dijeljenjem planiranog obima proizvodnje u fizičkom smislu sa planiranom stopom proizvodnje ovih proizvoda po radniku u preduzeću.

Prilikom planiranja broja radnika utvrđuje se izlaznost i prosječni sastav. Broj izlazaka radnika po smjeni je standardni broj radnika koji će završiti zadatak smjene proizvodnje za proizvodnju proizvoda

Planiranje broja pomoćnih radnika koji obavljaju poslove za koje postoje standardi usluga svodi se na utvrđivanje ukupnog broja uslužnih objekata, uzimajući u obzir radne smjene. Količnik ove količine podijeljen sa standardom usluge je broj prisutnih radnika.

Broj zaposlenih se može utvrditi na osnovu analize prosječnih podataka industrije, a u njihovom nedostatku, prema standardima koje je razvilo preduzeće.

Standardi broja zaposlenih, u zavisnosti od namene, mogu se razvijati ne samo za svaku pojedinačnu funkciju upravljanja, grupe funkcija i preduzeće u celini, već i za pojedinačne vrste poslova (računovodstveni, grafički, računarski itd.), što se tiče pozicija (dizajneri, tehnolozi, ekonomisti, računovođe, itd.).

Broj uslužnog osoblja može se odrediti agregiranim standardima usluga.

Broj menadžera se može odrediti uzimajući u obzir standarde upravljivosti i niz drugih faktora.

Zadovoljavanje kadrovskih potreba operativnog preduzeća uključuje ne samo određivanje broja zaposlenih u preduzeću, već i njegovo poređenje sa postojećom radnom snagom, procenu fluktuacije osoblja i utvrđivanje dodatnih potreba ili viška osoblja.

Prilikom utvrđivanja potreba za radnim resursima potrebno je razlikovati faze predproizvodne i operativne. U predproizvodnoj fazi, potrebe za radnim resursima se uglavnom odnose na sve pripremne aktivnosti za uspostavljanje proizvodnje. Stoga je potrebno unaprijed angažovati rukovodeće osoblje, kadrove srednjeg nivoa, tehničare i specijaliste rukovatelja mašinama, ne samo radi njihove obuke, već i učestvovanja u izgradnji objekata i montaži opreme na kojoj će rad. Proračuni se moraju izvršiti na bazi funkcije po funkciji korištenjem uobičajene formule mjesečnih troškova da bi se odredila cijena rada na koju se kapital mora potrošiti. U ovoj fazi, broj potrebnog osoblja trebao bi biti minimalan kako bi se smanjili troškovi tokom pretproizvodne proizvodnje.

Prilikom procjene zahtjeva za radnom snagom, potrebne stručnjake treba podijeliti u kategorije radnika i inženjera i namještenika kako bi se imala struktura za zapošljavanje i izradu odgovarajućih programa obuke. Prilikom procjene ovih potreba, dostupnost radne snage i promjenjivi nivoi produktivnosti moraju se uzeti u obzir. Potrebno je razlikovati domaću i stranu radnu snagu.

Planiranje osoblja usko je povezano sa njihovom fluktuacijom. Dolazi iz 2 izvora:

vanjski;

interni.

Korištenje eksternog izvora uključuje zapošljavanje izvana. U ovom slučaju koriste se različiti mediji, regionalne službe za zapošljavanje, apelovanja obrazovnim institucijama.

Dakle, većina preduzeća nastoji da uzme u obzir svoje interne sposobnosti prilikom procene zadovoljstva svog osoblja. To uključuje premještanje zaposlenih na drugo mjesto rada, unapređenje i obuku radnika kroz sistem proizvodno-timske obuke. Prednost korištenja interne kadrovske rezerve je njena isplativost.

Odjeljak 2. Upravljanje ljudskim resursima u lancu salona ljepote Bali LLC

2.1 Opšte karakteristike, ciljevi i zadaci preduzeća

„Lanac kozmetičkih salona Bali“ je respektabilno preduzeće u Nižnjem Novgorodu koje pruža jedinstvene, moderne usluge u oblasti industrije lepote i zdravlja. Glavne aktivnosti kompanije:

¾ prodaja robe;

¾ izvođenje programa obuke;

¾ Usluge estetske kozmetologije;

¾ Usluge medicinske kozmetologije;

¾ posebni programi za trudnice;

¾ procedure za muškarce;

¾ Frizerske usluge;

¾ servis noktiju itd.

Bali Beauty Salon Chain LLC jedno je od najvećih salonskih preduzeća u gradu Nižnji Novgorod i regiji Nižnji Novgorod.

Misija lanca salona ljepote Bali doo je razvoj i implementacija konkurentnih usluga koje zadovoljavaju zahtjeve i očekivanja potrošača, kao osnova za ekonomsku i finansijsku održivost, dinamičan razvoj organizacije i poboljšanje blagostanja njenih zaposlenih. . Osnovni ciljevi:

Održavanje efektivnog funkcionisanja sistema upravljanja kvalitetom i osiguranje kvaliteta usluga u svim fazama njegovog životnog ciklusa;

racionalno korišćenje svih resursa;

izvlačenje maksimalnog mogućeg profita od pružanja usluga.

2.2 Analiza finansijskih i ekonomskih aktivnosti lanca kozmetičkih salona Bali

U tržišnim uslovima, cilj svakog poslovnog subjekta je ostvarivanje dobiti. Ukupni finansijski rezultat (dobit, gubitak) na datum izvještavanja dobija se balansiranjem ukupnog iznosa svih dobiti i svih gubitaka.

Ukupni finansijski rezultat naziva se knjigovodstvena dobit. Bilansna dobit uključuje:

· dobit (gubitak) od prodaje proizvoda, robe, radova, usluga;

· dobit (gubitak) od prodaje materijalnih obrtnih sredstava
sredstva i druga imovina; · dobit (gubitak) od prodaje i drugog otuđenja osnovnih sredstava;

· prihodi i gubici od kursnih razlika;

· prihodi (rashodi) od hartija od vrednosti i drugih dugoročnih finansijskih ulaganja, uključujući ulaganja u imovinu drugih preduzeća.

Iz bilansne dobiti, u skladu sa zakonskom regulativom o porezima i naknadama, vrše se obavezna plaćanja, tj. distribuira se između države i preduzeća. Analizirajmo bilansnu dobit lanca kozmetičkih salona Bali LLC.

Tabela 1. Analiza sastava i dinamike bilansne dobiti lanca kozmetičkih salona Bali doo

Analiza bilansne dobiti lanca kozmetičkih salona Bali LLC pokazala je da je u 2013. godini došlo do povećanja finansijskog rezultata iz osnovne djelatnosti (dobit) za 5.680 hiljada rubalja. ili 306,86%. Na ovaj finansijski rezultat uticalo je povećanje dobiti od prodaje za 5.680 RUB. u poređenju sa prethodnom godinom. Troškovi prodatih dobara (radova, usluga) u izvještajnom periodu smanjeni su za 4.108 hiljada rubalja, a prihodi od prodaje proizvoda (radova, usluga) porasli su za 1.572 hiljade rubalja, što je, generalno, dovelo do povećanja bruto dobiti. .

Finansijski rezultat iz ostalih aktivnosti povećan je za 7.391 hiljadu rubalja. To se dogodilo zbog povećanja ostalih prihoda za 2388 hiljada rubalja, došlo je do povećanja plativih kamata za 1062 hiljade rubalja, dok su u isto vreme smanjeni ostali rashodi za 6065 hiljada rubalja.

Kao rezultat kombinovanog uticaja faktora, dobit pre oporezivanja u 2013. godini porasla je za 13.071 hiljada rubalja. i iznosio je 15.214 hiljada rubalja.

Nemoguće je suditi o nivou profitabilnosti organizacije samo po apsolutnom iznosu profita, jer na njegovu veličinu utiče ne samo kvalitet rada, već i obim aktivnosti preduzeća. Stoga, za karakterizaciju rada, uz apsolutni iznos dobiti, koriste se i relativni pokazatelj intenziteta proizvodnje - profitabilnost, koji karakteriše kako finansijski položaj preduzeća tako i efikasnost upravljanja njegovim privrednim aktivnostima, postojećom imovinom i uloženim sopstvenim sredstva

Pokazatelji profitabilnosti su dizajnirani da procijene ukupnu efektivnost ulaganja u preduzeće. Oni se široko koriste za procjenu finansijskih i ekonomskih aktivnosti preduzeća u svim industrijama. Ovo su jedan od najvažnijih indikatora pri ocjeni aktivnosti preduzeća, koji odražavaju stepen profitabilnosti preduzeća.

Svrha analize troškova i koristi - proceniti sposobnost preduzeća da ostvari prihod od kapitala uloženog u preduzeće. Investiciona atraktivnost organizacije i visina isplate dividende zavise od nivoa profitabilnosti.

Tabela 2. Analiza glavnih pokazatelja profitabilnosti preduzeća Bali Beauty Salon Network LLC

Na osnovu tabele 2 može se zaključiti da je u izvještajnom periodu došlo do povećanja gotovo svih pokazatelja profitabilnosti izračunatih za preduzeće. Zbog smanjenja troškova prodate robe, proizvoda, radova, usluga i rasta prihoda, rentabilnost proizvodnih aktivnosti odnosno povrat troškova povećan je za 0,215 bodova ili 4,6 puta.

Iz istog razloga je profitabilnost prometa porasla za 0,160 poena ili 4 puta.

Povećanje neto dobiti za 13.065 hiljada rubalja. uz istovremeno povećanje cijene kapitala, dovelo je do povećanja prinosa na kapital za 0,328 poena ili 5,5 puta.

Povećanje prosječne godišnje cijene osnovnih proizvodnih sredstava za 16.638,5 hiljada rubalja, uz istovremeno povećanje dobiti, povećalo je rentabilnost osnovnih proizvodnih sredstava u izvještajnom periodu za 0,280 poena ili 4,3 puta.

Povećanje svih sredstava (valute bilansa) preduzeća u izvještajnom periodu za 16.674,5 hiljada rubalja, uz proporcionalno povećanje dobiti, povećalo je prinos na sredstva za 0,180 poena ili 5,4 puta.

Pokazatelj prinosa na kapital je također u izvještajnom periodu povećan za 0,107 poena i iznosi 0,181, što je 2,5 puta više u odnosu na prethodnu godinu. Povećanje pokazatelja po svim stavkama ukazuje na zadovoljavajući učinak zadruge u izvještajnom periodu.

Dakle, lanac kozmetičkih salona Bali LLC je stabilno preduzeće čije su aktivnosti efikasne. Na kraju 2012. i 2013. godine kompanija je ostvarila dobit čiji je rast konstatovan tokom rada. Također treba napomenuti da je došlo do povećanja profitabilnosti za sve stavke koje se proučavaju i smanjenja troškova pruženih usluga, što pozitivno karakteriše finansijske i ekonomske aktivnosti kompanije.

2.3 Analiza osoblja preduzeća i njegovih glavnih karakteristika

U tabeli 1 prikazana je struktura osoblja lanca kozmetičkih salona Bali LLC po kategorijama.

Tabela 3. Sastav osoblja lanca kozmetičkih salona Bali DOO prema kadrovskoj tabeli

Dakle, može se primijetiti da je u posljednje dvije godine došlo do smanjenja broja zaposlenih prema kadrovskoj tabeli. Trenutno su sva radna mjesta popunjena, odnosno kadrovska popuna se u potpunosti poklapa sa kadrovskim sistemom.

Dinamika broja osoblja lanca kozmetičkih salona Bali LLC se ogleda u posljednje dvije kolone tabele 1. Kao što se može vidjeti iz promjene u kadrovskoj tabeli u posljednje 2 godine, broj osoblja se smanjio za 14 ljudi. , a do smanjenja broja kadrova došlo je u kadrovskoj službi (u kadrovskoj tabeli za 2014. godinu navedeni su samo šef kadrovske službe i kadrovski specijalista, a prije toga postojalo je i mjesto statističara), specijalisti iz poslovnog odjela (ukupno smanjenje pozicija je bilo 8), specijaliste iz odjela za marketing (2013. godine smanjeno je 1 radno mjesto marketinškog specijaliste, ali je u isto vrijeme povećan broj zaposlenih u računovodstvu (za 2 osobe tokom studija period), ali je ovaj rast neophodan, budući da su angažovana 2 blagajnika koji rade u novim otvorenim radnjama. Generalno, možemo govoriti o kontinuiranoj optimizaciji kadrova preduzeća, što pokazuju rezultati finansijskih aktivnosti, u toku perioda u okviru studije, došlo je do povećanja profita i povećanja profitabilnosti. Treba napomenuti da, uprkos činjenici da sastav osoblja odgovara kadrovskoj tabeli, a plate su iznad prosjeka industrije, postoji mala fluktuacija osoblja u preduzeću, prikazana u tabeli 4.

Tabela 4. Statistika otpuštanja (na vlastiti zahtjev ili zbog smanjenja broja zaposlenih) u lancu kozmetičkih salona Bali doo

Dakle, može se primijetiti da i pored činjenice da dolazi do značajnog smanjenja osoblja, statistika o otpuštanjima se neznatno mijenja, a kako se podaci za 2014. iznose od 1. oktobra 2014. godine, vjerovatno je da će se broj otpuštanja dalje povećavati. . Dozvolite da predstavimo statistiku plata u lancu kozmetičkih salona Bali LLC po formiranim grupama.

Tabela 5. Statistika mjesečnih plata prema kadrovskoj tabeli u lancu kozmetičkih salona Bali doo

Dijagram 1. Statistika mjesečnih plata prema tabeli osoblja u lancu kozmetičkih salona Bali LLC

Dakle, može se primijetiti da je u posljednje dvije godine ušteda na platama iznosila 200.000 rubalja. mjesečno, što je moguće doprinijelo povećanju efikasnosti preduzeća.

Treba izračunati troškove osoblja.

Dakle, može se primijetiti da su posljednjih godina uštede na troškovima osoblja iznosile više od 3 miliona rubalja, dok su troškovi obuke i usavršavanja zaposlenih porasli, to je zbog činjenice da promjenjive tehnologije zahtijevaju istovremenu ponudu ovih usluga iu Bali Beauty Salon Network LLC, tako da će vjerovatno ova stavka rashoda samo rasti.

Produktivnost rada predstavljamo u tabeli 7

Tabela 7. Produktivnost rada po 1 zaposlenom

Dakle, uprkos činjenici da je došlo do smanjenja osoblja, može se uočiti povećanje produktivnosti rada, što ukazuje na povećanje efikasnosti rada sa kadrovima. Tako je otkriveno da je u posljednje tri godine došlo do smanjenja broja zaposlenih u Bali Beauty Salon Network LLC. Istovremeno, preduzeće je uspelo da smanji troškove za plate, poreze i troškove radne odeće, što je povećalo efikasnost preduzeća. Istovremeno, analiza je pokazala da je došlo do povećanja produktivnosti zaposlenih.

Zaključak

Od ukupnih resursa preduzeća, radni resursi zauzimaju posebno mjesto. Transformacija radnih resursa nastaje kao rezultat interakcije sredstava za proizvodnju i rada ljudi koji učestvuju u proizvodnim aktivnostima.

Zadovoljavanje kadrovskih potreba operativnog preduzeća uključuje ne samo određivanje broja zaposlenih u preduzeću, već i njegovo poređenje sa postojećom radnom snagom, utvrđivanje dodatnih potreba ili viška osoblja.

Kadrovska politika i ciljevi preduzeća u oblasti radnih resursa moraju odgovarati ukupnim ciljevima preduzeća. Mjere za njihovo sprovođenje uključuju i mjere za povećanje produktivnosti rada i oslobađanje radne snage.

Da bi se osiguralo povećanje produktivnosti rada u narednom periodu, potrebno je utvrditi efikasnost svih mjera za smanjenje troškova rada povezanih sa smanjenjem intenziteta rada proizvedenih proizvoda ili rada. Obračun efektivnosti mjera može se direktno izraziti u standardnim satima, a efektivnost pojedinačnih mjera - u smanjenju broja osoblja.

Većina preduzeća nastoji da uzmu u obzir svoje interne sposobnosti kada procjenjuju zadovoljstvo osoblja. To uključuje premještanje zaposlenih na drugo mjesto rada, unapređenje i obuku radnika kroz sistem proizvodno-timske obuke. Prednost korištenja interne kadrovske rezerve je njena isplativost

Lanac kozmetičkih salona Bali doo je stabilno preduzeće čije su aktivnosti efikasne. Na kraju 2012. i 2013. godine kompanija je ostvarila dobit čiji je rast konstatovan tokom rada. Također treba napomenuti da je došlo do povećanja profitabilnosti za sve stavke koje se proučavaju i smanjenja troškova pruženih usluga, što pozitivno karakteriše finansijske i ekonomske aktivnosti kompanije.

Struktura zaposlenih je jasno definisana i podeljena je na rukovodioce, specijaliste i zaposlene, radnike. Osoblje kompanije se deli na glavno i pomoćno osoblje. U odnosu na lanac salona ljepote Bali LLC, glavno osoblje uključuje odjel za korisničku podršku (majstori).

Otkriveno je da je u protekle tri godine došlo do smanjenja broja zaposlenih u lancu kozmetičkih salona Bali LLC. Istovremeno, preduzeće je uspelo da smanji troškove za plate, poreze i troškove radne odeće, što je povećalo efikasnost preduzeća. Istovremeno, analiza je pokazala da je došlo do povećanja produktivnosti zaposlenih.

Da bi se poboljšao kvalitet kadrovske politike preduzeća i, kao rezultat toga, efikasnost njegovih aktivnosti, moguće je raditi na poboljšanju nivoa kvalifikacija zaposlenih u instituciji da im se dodijele kategorije, stimulišu zaposleni koristeći metode materijalne i nematerijalne prirode itd.

Spisak korišćene literature

1. Dyatlov V.A. Menadžment osoblja: udžbenik. dodatak / V.A. Djatlov - M.: PRIOR, 2013. - 365 str.

2. Ilyenkova S.D., Gokhberg L.M. Menadžment: Udžbenik. - M.: JEDINSTVO, 2012. - 168 str.

3. Kabuškin N.I. Osnove menadžmenta: Udžbenik. - Minsk: Novo izdanje, 2012. - 256 str.

4. Kibanov A.Ya. Osnove upravljanja kadrovima: udžbenik. / I JA. Kibanov - M.: INFRA-M, 2011. - 304 str.

5. Clutterbuck D. Timski koučing na radnom mjestu: tehnologija za stvaranje samoučeće organizacije - M.: Eksmo, 2013. - 288 str.

6. Omelchenko, N. A. Etika državne i opštinske službe [Tekst]: udžbenik / N. A. Omelchenko. - 5. izd., revidirano. i dodatne - M.: Yurayt, 2013. - 408 str.

7. Sistem državnog i opštinskog upravljanja [Tekst]: udžbenik / Yu. N. Shedko, Yu. B. Mindlin, I. G. Tsypin; uređeno od Yu. N. Shedko - M.: Yurayt, 2013. - 570 str.

8. Tebekin, A.V. Menadžment personala: Udžbenik / A.V. Tebekin. - M.: KnoRus, 2013. - 624 str.

9. Fedorova, N.V. Menadžment personala: Udžbenik / N.V. Fedorova, O.Yu. Minchenkova. - M.: KnoRus, 2013. - 432 str.

10. Teorija upravljanja [Tekst]: udžbenik / priredio. ed. N. I. Astakhova, G. I. Moskvitina - M.: Yurayt, 2013. - 375 str.

Tutoring

Trebate pomoć u proučavanju teme?

Naši stručnjaci će savjetovati ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite svoju prijavu naznačivši temu upravo sada kako biste saznali o mogućnosti dobivanja konsultacija.

Udruženje KAMI

Industrija:

Trgovina na veliko industrijskom opremom

kompetentnost:

Rješenje:

Upravljanje proizvodnim poduzećem 1.3

Udruženje KAMI je udruženje vodećih dobavljača industrijske opreme, industrijskih preduzeća u Rusiji, proizvođača opreme, industrijskih univerziteta i istraživačkih instituta. Potreba preduzeća bila je implementacija specijalizirane šeme upravljanja i računovodstva zasnovane na funkcijama rješenja 1C Manufacturing Enterprise Management.

AD "ELTEZA"

Industrija:

Proizvodnja električne opreme

kompetentnost:

Računovodstvo

Rješenje:

1C: Upravljanje proizvodnim preduzećem 1.3

AD ELTEZA je diversifikovano preduzeće koje poseduje sve tehničke i tehnološke mogućnosti za proizvodnju savremene električne opreme, elektronskih i mikroprocesorskih uređaja, kao i sistema za kontrolu saobraćaja vozova i obezbeđenje bezbednosti železničkog saobraćaja. Stručnjaci kompanije realizovali su niz projekata u oblastima kao što su: rad sa kontrolisanim transakcijama, obračun troškova, rad sa sirovinama koje isporučuje kupac.

ENERGOTEKHMONTAZH

Industrija:

Izgradnja

kompetentnost:

Upravljačko računovodstvo. Tok dokumenata

Rješenje:

1C:Upravljanje preduzećem u proizvodnji, 1C:Protok dokumenata

Grupa kompanija Energotekhmontazh je visoko profesionalno i brzo razvijajuće preduzeće u oblasti snabdevanja energijom, toplotne energije, vodosnabdevanja, gasifikacije i izgradnje puteva. Konfiguracija upravljanja proizvodnim poduzećem i toka dokumenata je finalizirana i implementirana.

VIMCOM

Industrija:

Telekomunikacije

kompetentnost:

Upravljačko računovodstvo. Računovodstvo, obračun zarada

Rješenje:

1C: Menadžment preduzeća u proizvodnji, 1C: Računovodstvo preduzeća, 1C: Plate i upravljanje osobljem

Kompanija Vimcom specijalizovana je za rešenja za kreiranje multiservisnih širokopojasnih mreža, pružajući čitav niz usluga od predprojektnog istraživanja do izgradnje i tehničke podrške. Tokom projekta izvršena su poboljšanja informacionog sistema upravljanja zasnovanog na konfiguraciji 1C: Manufacturing Enterprise Management, a izvršena je i integracija sa konfiguracijama 1C: Upravljanje platama i osobljem i 1C: Računovodstvo preduzeća.

AD "PROCONTAINER"

Industrija:

Projektne aktivnosti i konsalting

kompetentnost:

Računovodstvo skladišta, računovodstvo proizvodnje, iznajmljivanje

Rješenje:

1C: Upravljanje malom kompanijom

CJSC PROCONTAINER je najveći dobavljač rashladnih kontejnera u Rusiji. Kompanija specijalizovana za servis rashladnih kontejnera. Softverski proizvod 1C:UNF je prilagođen. Blokovi skladišnog knjigovodstva, uslužnog rada, proizvodnje i iznajmljivanja modificirani su prema potrebama kupaca. Karakteristika računovodstva kompanije bila je dodeljivanje identifikacionih brojeva opremi i praćenje njenog punog životnog ciklusa.

VTS JETS LLC

Industrija:

Održavanje i popravka vazduhoplovne opreme

kompetentnost:

Upravljačko i operativno računovodstvo

Rješenje:

1C: Upravljanje malom kompanijom 1.6

Kompanija VTS Jets doo obavlja servisne radove na popravci i održavanju aviona. Sistem je zahtijevao implementaciju poslovnog lanca dokumenata koji odražavaju transakcije. Kompanija je prilagodila softverski proizvod 1C:UNF. U sistemu su finalizirani blokovi uslužnog rada, kadrovsko knjigovodstvo, magacinsko knjigovodstvo i blok cijena. Informacioni sistem je doveden do standarda kvaliteta ISO 9001, koji se koriste u radu naručioca.

Kompanija "FAIR PAY"

Industrija:

Proizvodnja

kompetentnost:

Upravljačko računovodstvo. Računovodstvo, obračun zarada

Rješenje:

1C: Upravljanje trgovinom, 1C: Računovodstvo preduzeća, 1C Upravljanje platama i ljudskim resursima

Kompanija FAIR PAY predstavlja platne terminale sopstvene proizvodnje. Pored sopstvenih platnih aparata za prihvatanje gotovinskih plaćanja, kompanija proizvodi internet kioske i kioske sa sadržajem. Izvršena je sveobuhvatna automatizacija upravljanja, računovodstva i obračuna plata. U sklopu projekta prebačeni su podaci iz prethodno korištenog programa za knjigovodstvo skladišta, te je napravljen set modifikacija korištenih konfiguracija kako bi odgovarale potrebama kompanije. Zaposleni su prošli obuku.

DOO "EVROMASTER"

Industrija:

Proizvodnja

kompetentnost:

Upravljačko računovodstvo, računovodstvo

Rješenje:

1C: Upravljanje trgovinom 10.3

LLC "EVROMASTER" je jedan od najvećih proizvođača gotovih betona na jugu Moskovske regije. Glavni princip rada kompanije je da se pri razvoju proizvodnih mogućnosti, uslova isporuke, cena, rokova i načina plaćanja uzmu u obzir svi interesi partnera. Završena je sveobuhvatna automatizacija radnih mjesta dispečera i operatera, uz mogućnost identifikacije narudžbi po bar kodovima u utovarnim kuponima i integraciju računovodstvenog programa sa sistemom upravljanja postrojenjem. Radno mjesto menadžera prodaje također je automatizirano.

MATRIX GRUPA KOMPANIJA

Industrija:

Proizvodnja

kompetentnost:

Operativno, kadrovsko, regulisano računovodstvo

Rješenje:

1C: Integrirana automatizacija

Grupa kompanija MATRIX je raznovrsno inženjersko-proizvodno preduzeće koje obavlja poslove i pruža usluge izrade, rekonstrukcije i modernizacije automatizovanih sistema upravljanja procesima objekata u različitim industrijama. Implementacija 1C: Integrisana automatizacija. Tokom projekta riješeni su sljedeći zadaci: finalizacija konfiguracije prema potrebama kompanije, prijenos podataka iz ranije korištenih računovodstvenih sistema, instalacija i podešavanje konfiguracije, obuka zaposlenika MATRIX-a za rad sa novim informacionim sistemom.

DOO "MOLOKO TYRNOVO"

Industrija:

Poljoprivreda

kompetentnost:

Rješenje:

1C: Plate i upravljanje osobljem, 1C: Računovodstvo preduzeća

MHE DOO "MILK TYRNOVO" - proizvodnja mliječnih proizvoda. Kompanija je automatizovala računovodstvo i obračun zarada. U sklopu projekta razvijena je metodologija za korištenje informacionog sistema, uzimajući u obzir specifičnosti industrije.

OJSC "OSTANKINSKI POGON ZA PRERADU MESA" (AD "OMPK")

Industrija:

Proizvodnja

kompetentnost:

Računovodstvo, upravljanje i kadrovsko računovodstvo

Rješenje:

1C: Računovodstvo preduzeća, 1C: Plate i upravljanje preduzećem

OJSC Ostankino fabrika za preradu mesa (OJSC OMPK) je vodeći proizvođač prerađevina od mesa i poluproizvoda u centralnoj Rusiji. Blok "Inventar" i lista izvještaja su izmijenjeni kako bi zadovoljili potrebe korisnika, a konfigurisana je i nestandardna razmjena između PP-ova.

DOO "BROK-BETON"

Industrija:

Proizvodnja

kompetentnost:

Trgovina, proizvodnja, operativno računovodstvo.

Rješenje:

NJEGOVI KONSULTANT: Upravljanje betonskim postrojenjima

DOO "BROK-BETON" - proizvodnja gotovih betona svih kvaliteta, maltera, peskovitog betona, zidnih, temeljnih i obložnih blokova, bunara i raznih pejzažnih proizvoda (popločani kamen, ivičnjaci itd.). Tokom projekta automatizovane su oblasti: operativno računovodstvo stvarnih troškova proizvodnje, transportno knjigovodstvo, knjigovodstvo dokumenata, kontrola prijema i odlaganja materijala i gotovih proizvoda.

DOO "MFO ALLIANCE"

Industrija:

kompetentnost:

Računovodstvo, upravljanje i kadrovsko računovodstvo

Rješenje:

1C: Računovodstvo preduzeća, 1C: Plate i upravljanje preduzećem, Upravljanje mikrofinansijskom organizacijom.

DOO "MFO-ALLIANCE" - Finansijsko posredovanje, tenderski krediti, bankarske garancije. Softverski proizvodi „Bankarske garancije“ i „Tenderski krediti“ modifikovani su kako bi zadovoljili potrebe korisnika. Za kupca je realizovan projekat poboljšanja postojećeg informacionog sistema. Cilj projekta je bio prilagođavanje informacionog sistema novim pravcima poslovanja kompanije, kao i optimizacija postojećih kola automatizacije. Tokom projekta svi ciljevi su ostvareni.

DOO MFO "JET MANY MICROFINANCE"

Industrija:

kompetentnost:

Kadrovsko računovodstvo

Rješenje:

1C: Plate i upravljanje osobljem 3.0

DOO MFO "JET MANY MICROFINANCE" - pruža visokotehnološke i visokokvalitetne usluge u oblasti mikrofinansiranja koristeći savremeni arsenal bankarskih kreditnih tehnologija i IT alata. Prelazak je završen sa 1C: Plate i upravljanje kadrovima izdanje 2.5 na izdanje 3.0 sa očuvanjem dokumenata i izmjenama

PJSC "VOLGA CAPITAL"

Industrija:

kompetentnost:

Računovodstvo, upravljačko računovodstvo

Rješenje:

1C: Računovodstvo preduzeća, 1C: Plate i upravljanje osobljem

PJSC "VOLGA CAPITAL" je infrastrukturna kompanija koja posluje na finansijskom tržištu, obavljajući aktivnosti market mejkera, specijalizovana za menjačke transakcije i direktna ulaganja u sopstvene projekte. Kompanija je pružalac likvidnosti za sve učesnike na NYSE , CME, Moskovska berza. Obezbeđeno je sveobuhvatno održavanje sistema informacionih baza podataka kompanije.

DOO "STROYDOMSERVIS"

Industrija:

Izgradnja

kompetentnost:

Proizvodnja

Rješenje:

ITS konsultant: Upravljanje betonskim postrojenjima

„StroyDomServis LLC jedan je od najvećih developera na teritoriji Nove Moskve. Kompanija pruža čitav niz usluga vezanih za razvoj i implementaciju velikih investicionih projekata. Glavna odlika kompanije Investtrust je sveobuhvatan razvoj teritorije i korišćenje naprednih tehnologija Preduzeće je rešavalo sledeće zadatke: operativna kontrola svih faza rada fabrike, povećanje transparentnosti procesa koji se odvijaju u preduzeću, kontrola kvaliteta proizvoda i usluga, integracija rada fabrike u opšte informacije sistem, integracija sa platnim sistemom."

Klasifikacija, sastav i struktura osoblja preduzeća

Osoblje preduzeća– radi se o radnicima koji su stalno uključeni u proizvodne, ekonomske, komercijalne i finansijske aktivnosti, koji su prošli određenu stručnu obuku i imaju radno iskustvo. Ili je to skup pojedinaca koji imaju odnos sa kompanijom kao pravnim licem uređenim ugovorom o zakupu.

Prema prihvaćenom klasifikacijsko osoblje preduzeća su podeljena u dve kategorije :

 osoblje industrijske proizvodnje(JPP), što uključuje osobe direktno povezane sa proizvodnim i privrednim aktivnostima;

 neindustrijsko osoblje– zaposleni koji nisu direktno povezani sa proizvodnom djelatnošću preduzeća (zaposleni u stambeno-komunalnim djelatnostima, ustanovama kulture i zajednice koje su navedene u bilansu stanja preduzeća i dr.)

Zauzvrat, JPP, ovisno o funkcijama koje obavlja, dijeli se na sljedeće kategorije radnika:

1. Radnici– lica direktno uključena u proces materijalne proizvodnje . Ovisno o funkcijama koje obavljaju, dijele se na:

 uključeno main oni koji su direktno uključeni u proizvodnju proizvoda (operateri mašina, operateri na automatskim linijama, itd.);

 pomoćni obavljanje raznih funkcija u servisiranju proizvodnog procesa (monteri, serviseri, magacini itd.).

2. Menadžeri– lica koja obavljaju poslove organizacije i rukovođenja proizvodnjom (direktor, njegovi zamjenici, šefovi odjeljenja, radionica, smjena, poslovođa i dr.).

3. Specijalisti- radnici koji su završili višu ili srednju stručnu spremu i obavljaju poslove tehničke pripreme proizvodnje, istraživanja, projektovanja i dr. (tehnolozi, projektanti, ekonomisti, pravnici i dr.)

4. Zaposleni– lica koja obavljaju različite funkcije upravljanja proizvodnjom – priprema i izvođenje dokumentacije, računovodstvo i kontrola, poslovne i administrativne usluge itd. (činovnici, blagajnici, sekretari, itd.).

U nekim preduzećima mogu biti dodijeljeni šegrti i obezbjeđenje.

Na osnovu prirode i složenosti obavljenog posla, svo osoblje za potrebe planiranja kadrovskih potreba grupiše se po profesiji, specijalnosti i kvalifikaciji.

i Under profesija razumjeti određenu vrstu aktivnosti osobe koja ima kompleks posebnih znanja i praktičnih vještina koje mu omogućavaju da obavlja određenu vrstu posla.

è Specijalitet– kompleks znanja u okviru struke (alatar, monter, vodoinstalater)

è Kvalifikacije– stepen i stepen obučenosti zaposlenog. Karakterizira stepen složenosti ove određene vrste posla koji on obavlja. Za specijaliste i zaposlene, nivo kvalifikacije se utvrđuje na osnovu nivoa specijalnog obrazovanja uz naknadno prilagođavanje na osnovu rezultata sertifikacija. Za radnike, nivo kvalifikacije je tarifna kategorija koja se dodjeljuje svakoj osobi na osnovu rezultata obavljenih testova.

Kadrovska struktura je udio odgovarajuće grupe zaposlenih u ukupnom broju zaposlenih. Proučavanje sastava radne snage uključuje i dobijanje odgovarajućih strukturnih karakteristika za niz demografskih karakteristika: pol, starost, nivo opšteg i specijalnog obrazovanja itd. Preduzeću su ovi podaci potrebni za razvoj kadrovske politike i kadrovske perspektive. Proučava se i analizira struktura osoblja kako za preduzeće u cjelini, tako i za njegove pojedinačne odjele.

Sastav osoblja preduzeće karakteriše sledeće indikatori:

1. Spisak i broj prisutnih zaposlenih

2. Prosječan broj zaposlenih za određeni period

3. Udio radnika pojedinih kategorija u ukupnom broju zaposlenih

4. Stopa rasta broja radnika u određenom periodu

5. Prosječan nivo radnika

6. Prosječno radno iskustvo menadžera i specijalista

7. Fluktuacija osoblja zbog prijema i otpuštanja

Za obračun broja zaposlenih u preduzeću koriste se indikatori platnog spiska, prosječnog platnog spiska, pohađanja i stvarnog broja zaposlenih. IN platni spisak uključuje sve zaposlene angažovane na stalni, sezonski ili privremeni rad na period od 1 ili više dana od dana prijema. U ovoj listi svaki kalendarski dan uzima u obzir i one koji stvarno rade i one koji su iz bilo kojeg razloga odsutni. Prosječan broj zaposlenih za izvještajni mjesec se obračunava zbirom broja zaposlenih na platnom spisku za svaki kalendarski dan izvještajnog mjeseca, tj. od 1. do 31. uključujući praznike i vikende, a primljeni iznos podijeliti sa brojem kalendarskih dana u izvještajnom mjesecu. Prilikom utvrđivanja prosječnog broja zaposlenih uračunavaju se stalno zaposleni, zaposleni sa nepunim radnim vremenom sa koeficijentom 0,5 i zaposleni na osnovu ugovora.

Za mala preduzeća dozvoljena je pojednostavljena definicija prosječnog broja zaposlenih kao polovina zbira podataka o njihovoj dostupnosti na početku i na kraju svakog izvještajnog mjeseca. Broj izlaznosti pokazuje koliko se ljudi na listi pojavilo na poslu. Broj stvarno radi– ovo je broj kadrova koji su došli na posao i koji su stvarno započeli posao. Razlika između izlaznosti i stvarnih brojeva omogućava vam da odredite cjelodnevno vrijeme zastoja. Do promjena u broju osoblja dolazi zbog prijema i otpuštanja radnika.

Main razlozi za otpuštanje zaposleni su:

1. Fiziološki razlozi

2. Zakonom predviđeni razlozi (poziv u vojsku, upis na studije i sl.)

3. Razlozi vezani za ličnost zaposlenog (sopstvena želja, izostanak, zbog sudske odluke i sl.)

Na glavne pokazatelje koji karakterišu kretanje osoblja, odnosi se:

1. Faktor intenziteta