Analiza kvalitativnog sastava osoblja

Nivo kvalitativnog sastava osoblja menadžera i specijalista

umnogome određuje nivo efikasnosti funkcionisanja tog

ili drugi ekonomski sistem, budući da su lični kvaliteti ovih

zaposleni, njihov opšti obrazovni i kvalifikacijski nivo

zavisi kvalitet donesenih odluka i rezultati njihove implementacije

lizacija. Analiza kvalitativnog sastava osoblja uključuje proučavanje rada

nadimci po polu, starosti, obrazovanju, kvalifikacijama, radnom iskustvu i dr

socio-demografske karakteristike.

Važan faktor u kvalitetnom sastavu rukovodećeg osoblja je takođe

optimalan odnos muškaraca i žena na raznim pozicijama

tyah iu profesionalnim grupama. Opći trendovi u korištenju muškaraca i

žene na rukovodećim pozicijama su sljedeće: muškarci se lakše snalaze

With rad resornih rukovodilaca (direktora preduzeća, šefova radionica, sekcija, smjena), a žene su se dokazale na pozicijama funkcionalnih rukovodilaca (šefovi odjeljenja, biroa, sektora, grupa) i specijalista.

Analiza kvalitativnog sastava menadžera i specijalista u smislu njihovog obrazovanja i kvalifikacija uključuje utvrđivanje kvantitativnog sastava zaposlenih sa visokim obrazovanjem, kvalitativnog nivoa raspoređenosti zaposlenih po pozicijama, stepena racionalnog korišćenja specijalista.

With visoko obrazovanje itd.

Pokazatelj kvaliteta kadrovskog rasporeda po pozicijama izračunava se kao količnik broja specijalista sa visokom stručnom spremom koji zauzimaju rukovodeća i inženjerska radna mjesta podijeljen sa ukupnim brojem radnih mjesta koja zahtijevaju popunjavanje specijalista. Primjer izračunavanja kvaliteta kadrovskog rasporeda dat je u tabeli. 9.

Tabela 9

Indikatori za utvrđivanje kvaliteta kadrovskog rasporeda po pozicijama

				Pozicije
			zahtijeva zamjenu		ne zahtijevam-
		Indeks
			specijalista	juniori
				specijalista
					obrazovanje
		Broj pozicija
		Zamijenjeni zaposlenima:
		sa visokim obrazovanjem
		sa sekundarnim specijalnim
		obrazovanje
		Ukupno specijalista (stranica 2 + stranica 3)
		Nemojte imati višu ili srednju
		specijalno obrazovanje
		Ukupno zaposlenih (stranica 2 + stranica 3 + stranica 5)

POTENCIJAL UPRAVLJAČKOG OSOBLJA

Pokazatelj kvaliteta za zapošljavanje specijalista po pozicijama (PD) izračunava se na sljedeći način:

P (2, I) + P (3, II)

P D = P(1, I) + P(1, II) 100%,

gde je P broj na preseku linije (1 – 5) i kolona (I – III) tabele. 9.

Zamjenom numeričkih vrijednosti u formulu, dobivamo pokazatelj kvalitete plasmana pozicija:

P = 329 +199 100% ≈ 42%.

D 800 + 437

Slično tome, indikatori kvaliteta kadrovskog raspoređivanja posebno se izračunavaju za radna mjesta koja će popuniti stručnjaci sa visokim obrazovanjem.

Od velikog značaja u analizi kvalitativnog sastava rukovodećeg osoblja je i utvrđivanje indikatora kvaliteta za raspoređivanje kadrova po specijalnostima i stepena racionalnosti korišćenja radnika, što pomaže da se poboljša kvalitet kadrovskog planiranja, odredi dodatne potrebe za specijalistima i predstavlja osnovu za razvoj i implementaciju osnovnih mjera za unapređenje stručnih kvalifikacija – novi sastav i raspored rukovodećih kadrova. Redovna analiza koja odražava dinamiku pokazatelja kvalitativnog sastava, rasporeda i upotrebe stručnjaka je važan uslov za ispravnu organizaciju rada sa osobljem. U takvoj analizi potrebno je uzeti u obzir korištenje stručnjaka sa visokim obrazovanjem na radnom mjestu i poduzeti potrebne mjere za njihovo premještanje na radna mjesta koja odgovaraju profilu njihove specijalnosti i kvalifikacija. Radni dokumenti za ovaj rad su nomenklature radnih mjesta koje će popuniti stručnjaci.

Ključni pokazatelji pozicija u radnoj nomenklaturi:

♦ funkcionalni opis rada ili aktivnosti na radnom mjestu;

♦ utvrđivanje stepena stručne spreme radnika potrebnog za obavljanje funkcije datog radnog mjesta;

♦ specijalnost ili veći broj specijalnosti neophodnih za uspješno obavljanje funkcionalnih obaveza;

♦ radno iskustvo ili profesionalno iskustvo potrebno za obavljanje ovih poslova.

Navedeni pokazatelji određuju strukturu zahtjeva za radnim mjestom menadžera, a samim tim i neophodnu stručnu i kvalifikacionu strukturu upravljačkog osoblja. Dakle, da bi se odredio stepen u kojem zaposleni ispunjava zahtjeve radnog mjesta, potrebno je imati nomenklaturu poslova koja definiše regulatorne zahtjeve za svako radno mjesto.

Također je preporučljivo proučiti kvalitativni sastav rukovodećih kadrova iz perspektive trajanja njihovog korištenja na jednom radnom mjestu i na osnovu analize opisa poslova.

na ovaj način, što je važno za unapređenje izbora i plasmana rukovodećih kadrova.

Istraživanja pokazuju da nakon određenog perioda rada (obično nakon pet do sedam godina) većina menadžera prestane da uočava nedostatke, navikne se na njih, a ponekad postanu sami sebi izvori.

Identificirani su sljedeći glavni razlozi za uspješan rad u prve tri do četiri godine:

jasnu viziju problema koji sprečavaju odjel da postigne najbolje tehničke koekonomski pokazatelji;

interes za rad, obavljanje novih proizvodnih funkcija i novih društvenih uloga;

želja da se dokaže, da zauzme vodeću poziciju među menadžerima na njihovom upravljačkom nivou.

Profesionalno i društveno iskustvo menadžera je, naravno, od velikog značaja za njihovo efikasno djelovanje. Međutim, poznato je da iskustvo može biti široko i ponavljajuće. Menadžeri koji dosljedno rade na različitim pozicijama imaju veliko iskustvo, a menadžeri koji su dugo bili na jednoj poziciji imaju ponovljeno iskustvo. Takvi lideri pažljivije donose odluke i imaju tendenciju da budu konzervativni. Istovremeno, analiza profesionalnog puta direktora preduzeća pokazala je da su najbolji od njih prošli 8-10 radnih mjesta prije imenovanja na ovu poziciju, a njihov boravak na svakom od njih nije u prosjeku bio duži od 2,5 godine. Drugim riječima, ovi menadžeri na svojim prethodnim pozicijama praktično nisu prešli period maksimalne efikasnosti i zauzeli su visoku poziciju u vrhuncu svoje fizičke snage i kreativnih sposobnosti. Istovremeno, uočeno je da kretanje stručnjaka u okviru linearne proizvodne strukture (predradnik - rukovodilac gradilišta - rukovodilac radionice - direktor preduzeća) stvara odlučnije i odgovornije menadžere, a unutar funkcionalne strukture (inženjer - vođa grupe - šef odjela - glavni specijalista) - oprezniji lideri, ali obrazovani, visoko kvalificirani stručnjaci.

Dakle, osnovni cilj rada sa rukovodećim kadrovima je formiranje (na osnovu naučno utemeljenog odabira i raspoređivanja rukovodećih radnika, kao i sprovođenja niza sistematskih organizaciono-obrazovnih aktivnosti) integralnog upravljačkog tima sposobnog za rješavanje složenih i raznovrsni problemi savremene proizvodnje.

Glavni pravci za poboljšanje kvaliteta upravljanja

radnih radnika i specijalista, kao i stvaranje integralnog menadžment tima su:

♦ organizovanje stručnog usmjeravanja i stručnog odabira rukovodećih kadrova, dubinsko proučavanje ličnih i poslovnih kvaliteta zaposlenih na osnovu naučno utemeljenih procjena njihovih sposobnosti i rezultata rada;

♦ organizovanje ciljanog stručnog usavršavanja rukovodećeg kadra u okviru rezerve za napredovanje, sistematsko unapređenje poslovnih kvalifikacija i opšteg obrazovnog nivoa svakog zaposlenog;

POTENCIJAL UPRAVLJAČKOG OSOBLJA

♦ organizovanje optimalnog rasporeda rukovodećih kadrova na osnovu korišćenja savremenih oblika i metoda kadrovskog rada (provođenje projektnih konkursa i ispita za radna mesta, proučavanje javnog mnjenja, organizovanje sistematskog profesionalnog napredovanja, povećanje efikasnosti procedura za imenovanje rukovodilaca i dr.);

♦ povećanje nivoa edukativnog rada sa rukovodećim osobljem na osnovu uzimanja u obzir specifičnosti različitih kategorija i grupa rukovodećih radnika (mladi specijalisti, predradnici, zameničke grupe itd.), kao i pravilne organizacije procesa njihove proizvodnje i socijalna adaptacija.

Rad sa mladim stručnjacima

Važan izvor popune rukovodstva i inženjerskog osoblja

osoblje organizacija i preduzeća su mladi profesionalci sa

više obrazovanje.

Rad sa njima je strukturiran tako da u svakoj fazi obuke polaznici

denta, njihova industrijska obuka je obavljena zajednički

sa osnovnim preduzećima i organizacijama na principu kombinovanja studija sa proizvodnjom

poljoprivredni poslovi sa nepunim radnim vremenom ili nepunim radnim vremenom. Iza

tokom obuke potrebno je osigurati da svaki student dobije radnu

zanimanja prema profilu specijalnosti, kao i ovladavanje primarnim vještinama

profesionalne aktivnosti u skladu sa prirodom budućeg rada na

proizvodno - tehnološko, operativno, menadžersko, kon-

dizajn, itd. U tom smislu, izbor studija zahtijeva radikalno poboljšanje

najspremniji deo radne omladine preduzeća i organizacija u

osnova za razvoj i unapređenje dugoročnih oblika stručnog

orijentacija na relevantne profesije, identifikovanje najvrednijih

kandidata za upis na visokoškolske ustanove traženog profila.

U cilju praktične konsolidacije stručnih znanja i vještina u

stečena specijalnost od diplomaca visokoškolskih ustanova, usavršavanje

njihovu odgovornost za rezultate svog rada, poboljšanje upotrebe

proizvodnih specijalista, prihvaćeno je da nakon tri godine rada na terenu

distribucije, mladi specijalista prolazi posebnu sertifikaciju, na osnovu rezultata

prostirku na kojoj se određuje njegova buduća poslovna karijera.

Glavni zadatak je zajednički rad organizacija, preduzeća i više

obrazovne ustanove za obuku budućih specijalista za proizvodnju je

učeći ih da samostalno donose odluke, sposobnost da budu odgovorni za svoje postupke

viia, pružanje dubokog stručnog znanja, kao i razvoj matematike

rijalna baza obrazovnih institucija.

Rad sa mladim stručnjacima u organizacijama i preduzećima

nastavlja kako slijedi. Na osnovu zaključenih ugovora sa odgovarajućim

obrazovne ustanove, šefovi kadrovskih odjela preduzeća i organizacija

organizacije zajedno sa glavnim inženjerima ili zamjenicima direktora

Kadrovi vrše preliminarnu selekciju budućih mladih specijalista

i učestvuje u radu komisija za lični plasman tokom edukacije

ustanove. Uporedo sa redosledom imenovanja na radno mesto, svakom mlađem specijalisti se određuje mentor iz reda visokokvalifikovanih majstora, majstora i drugih neposrednih rukovodilaca na radilištu, a svakom specijalisti sa visokom stručnom spremom određuje se nadzornik pripravničkog staža na period do jedna godina.

Mladi specijalisti koji su završili tehničke škole i fakultete mogu se slati na rad kao radnici u skladu sa listama zanimanja

I kvalifikacije odobrene od strane resornih ministarstava i resora. Mentori rade sa mladim stručnjacima tokom cijele godine, prenoseći im profesionalno iskustvo.

Odjel za ljudske resurse prati blagovremenu pripremu mladog specijaliste

I njen vođaindividualni plan prakse prema stečenoj specijalnosti i njenom odobrenju od strane jednog od rukovodilaca preduzeća. Sprovođenje individualnog plana sistematski prati nadzornik pripravničkog staža. Kopija plana čuva se u ličnom dosijeu mladog specijaliste. Po završetku pripravničkog staža, ovaj sastavlja zapisnik i dostavlja ga komisiji za sumiranje pripravničkog staža, koja daje preporuku o daljem korištenju ovog radnika. Odluka komisije ozvaničava se odgovarajućim nalogom.

Glavni cilj prakse mladi specijalisti treba da steknu neophodne praktične i organizacione veštine za obavljanje poslova na svom radnom mestu, prodube svoja znanja o ekonomiji proizvodnje, naučnoj organizaciji rada i upravljanja, upoznaju se sa naučnim, tehničkim i proizvodnim dostignućima. Istovremeno, tokom pripravničkog staža otkrivaju se poslovni i lični kvaliteti diplomiranih studenata.

Rukovodioci preduzeća nadgledaju rad nadzornika pripravničkog staža

I održavati kontakt sa univerzitetom na kojem je mladi specijalista diplomirao. Po pitanjima unapređenja metodologije za obavljanje prakse, kadrovske službe dostavljaju univerzitetima relevantne izvještaje o napretku prakse.

IN U cilju povećanja aktivnosti mladih specijalista u ovladavanju profesionalnim aktivnostima, unapređenju njihove kvalifikacije i kulturnog rasta u preduzećima i organizacijama u kojima radi najmanje 10 mladih specijalista, formiraju se savjeti mladih specijalista. Ova vijeća privlače univerzitetske diplomce da učestvuju naučno-tehničke konferencije, različiti tehnički i ekonomski krugovi; obratiti pažnju na mlade stručnjake koji su pokazali sposobnosti za racionalizaciju i inventivni rad, promovišu razvoj njihove kreativne inicijative, stalno usavršavaju svoje poslovne vještine, stvaraju uslove za brzo sticanje radnog iskustva i sposobnost upravljanja radnim timovima. Nakon godinu dana rada održava se sastanak između rukovodilaca organizacija i preduzeća i mladih specijalista radi intervjua o rezultatima rada, uslovima života, svakodnevnim pitanjima i sl. Radom saveta usmeravaju glavni inženjeri i HR menadžeri organizacija i preduzeća. mladih specijalista, kontrolišu sadržaj i realizaciju planova rada. U udruženjima i preduzećima, u ministarstvima i resorima formiraju se komisije za rad sa mladim specijalistima.

Opća shema rada s mladim stručnjacima u preduzeću prikazana je na Sl. jedanaest.

Direktor pogona, zamjenik šefa osoblja. Intervju

Prijava za rad. Za diplomce - nalog za pripravnički staž, za svršene tehničke škole - za mentorstvo.

Sigurnosne upute

Mladi specijalista

Odjel ljudskih resursa u fabrici

Predsjednik Vijeća mladih profesionalaca.

Registracija. Intervju

Profesionalna adaptacija

	Internship		Razmatranje
		Kompilacija	i prihvatanje	u naučnim		Promocija
	tokom
				tehnički	analizator
	mentor-		provizija nakon		i izmislio
		pripravnički staž	završetak
					rad na tijelu
			stažiranje

Socijalna adaptacija

Uključivanje u rezervu za nominacije

Profesionalna promocija

Slika 11. Šema rada sa mladim specijalistima

POTENCIJALNO OSOBLJE

Organizacija rada sa zanatlijama

Mladi stručnjaci koji su se dobro dokazali u praktičnom radu glavni su izvor popunjavanja rezerve kadrova za napredovanje. Mogući su sljedeći načini promocije mladog specijaliste: zaposleni raste kao specijalista, dosljedno povećava i produbljuje svoje znanje u odabranoj specijalnosti; zaposlenik u određenoj fazi svoje djelatnosti kao specijalista može preuzeti niz administrativnih funkcija, prelazeći na taj način u grupu menadžera nižeg nivoa (funkcionalni menadžment); mladi specijalista se unapređuje kroz hijerarhiju pozicija linijskih menadžera proizvodnje.

Najbrojnija grupa komandira proizvodnje su predradnici proizvodnih pogona. Od njih umnogome zavisi realizacija planova i obaveza.

tijela, kao i proizvodnu kulturu. Njihova uloga je velika i u obrazovnom radu. Glavni pravci rada organizacija i preduzeća na jačanju uloge gospodara uključuju sljedeće.

Na poslove predradnika primaju se lica sa višom stručnom spremom i sposobnošću za rad sa ljudima. Prilikom prijema na ovu poziciju, mladi specijalisti se prvo obučavaju u školama za mlade majstore u centrima za obuku ili direktno u proizvodnji. Važan faktor koji utiče na stepen spremnosti magistara za rešavanje proizvodnih pitanja je stalno stručno usavršavanje. Stoga, kad zapošljavaju poslovođe, kadrovske službe planiraju rokove za naprednu obuku i prate njihovo poštovanje.

U cilju pružanja praktične pomoći zanatlijama, proučavanja i širenja najbolje prakse, organizacije uspostavljaju učestalost održavanja seminara i sastanaka o tehničkim, ekonomskim, psihološkim i pedagoškim pitanjima i razmjenu iskustava na svim nivoima upravljanja, a razvijaju i sistem praćenja plate kod zanatlija.

Naučni i praktični principi selekcije

i postavljanje rukovodećeg osoblja

U organizaciji upravljanja kadrovima postoje procesi selekcije, pod-

priprema, uređenje, usavršavanje i korištenje ra-

štreberi u proizvodnji. Ispod izbor upravljačkog osoblja razumeti

proces njihovog proučavanja kako bi se utvrdila podobnost radnika

na uspješno obavljanje rukovodećih funkcija na određenim pozicijama.

Raspoređivanje rukovodećih kadrova sastoji se u svrsishodnoj raspodjeli raspoloživog

postojećih zaposlenih po strukturnim odjeljenjima u skladu sa zahtjevima za

menadžment tim kao jedinstvena celina. Nominacija predviđa

prijem i upis zaposlenih u rezervu rukovodećih kadrova, kao i polaganje

imaju potrebnu obuku kao dio rezervnog sastava.

IN trenutno postoji tri glavna mehanizma selekcije i nominacije

I postavljanje upravljačkog osoblja: slobodan izbor; zadovoljenje formalnih kriterijuma; takmičenje.

POTENCIJAL UPRAVLJAČKOG OSOBLJA

Slobodan izbor sastoji se od samostalnih aktivnosti kadrovskih službi preduzeća i organizacija na traženju kandidata za upražnjena rukovodeća radna mjesta. Nedostaci slobodne selekcije su ograničenost broja ljudi iz kojih se biraju kandidati, slučajnost u napredovanju u karijeri, te poteškoće u ispunjavanju jedinstvenih zahtjeva za cijeli aparat.

Mehanizam za zadovoljavanje formalnih kriterijuma posluje u skladu sa

poređenje sa ovim potonjim - na primjer, nomenklatura pozicija za menadžere i specijaliste, modeli profesionalnih kvalifikacija zaposlenih, kvalifikacione karakteristike radnih mjesta u cijeloj industriji itd. Nedostatak ovog mehanizma je što je gotovo nemoguće odrediti potpunu i tačnu listu potrebnih uslova za odgovarajućeg zaposlenog.

Konkurs je zasnovan na principu konkurencije u izboru kandidata za rad u upravljačkom aparatu. Prednosti ovog mehanizma su u transparentnosti, čime se stvaraju neophodni uslovi za praćenje sprovođenja kadrovske politike, kao i pružanje mogućnosti širokom krugu ljudi da učestvuje u konkursu. Poseban, ali najbliži mehanizmu koji se razmatra, oblik popunjavanja pozicija u upravljačkom aparatu je njegovo zapošljavanje putem izbora.

Navedeni mehanizmi za izbor, napredovanje i raspoređivanje rukovodećih kadrova mogu se predstaviti u obliku odgovarajućih modeli formiranja ljudskih resursa, koji se konvencionalno nazivaju standardnim modelom, modelom “plevenja” i modelom delegacije.

Referentni model ili model „podnosilac-preporučilac“. , predstavlja ko-

metod odabira rukovodećeg osoblja na osnovu upotrebe određenog standarda (na primjer, kvalifikacionih zahtjeva ili konkretnog najboljeg predstavnika date radne grupe zaposlenih). Za izgradnju ovakvog modela i njegovo uspješno funkcionisanje od velikog je značaja izrada profesija za različite rukovodeće pozicije, koji predstavljaju jedinstvene modele stručne kvalifikacije potrebnih radnika. Razvijaju se profesionalni modeli menadžera i specijalista za standardizaciju, racionalizaciju i sistematsko regulisanje radnih obaveza i opštih zahteva za različite kategorije zaposlenih u menadžmentu. Na osnovu ovih modela vrši se stručna selekcija kontingenta za popunjavanje upražnjenih pozicija rukovodilaca i specijalista, uspostavljaju funkcionalne veze između zaposlenih u rukovodstvu tokom obavljanja službenih dužnosti, vrši se certifikacija rukovodilaca i specijalista i data je trenutna ocjena kvaliteta rada rukovodećeg osoblja.

Na osnovu modela stručne kvalifikacije formiraju se nastavni planovi i programi obuke za rukovodioce i specijaliste. Ovaj model se sastoji od dva glavna dijela:

Opšti zahtjevi;

funkcionalna prava i odgovornosti zaposlenog.

Profesionalne modele razvijaju kadrovske službe i socijalne

razvoj zajedno sa odeljenjima za standardizaciju za sve pozicije upravljačkog aparata i formalizovani su u obliku standarda preduzeća koji odobrava njegov rukovodilac.

Dakle, suština modela koji se razmatra je da tijelo za odabir kadrova, koristeći standard, pronađe potreban broj kandidata (ne lošiji od standarda) u početnoj populaciji radnika i na osnovu toga formira odgovarajući broj kandidata. grupe rukovodećeg osoblja.

Moguća je i druga opcija: zaposlenik koji najviše ispunjava uslove („preporučilac“) određuje se iz trenutnog rukovodećeg osoblja, a „podnosilac zahtjeva“ iz izvorne populacije, nakon čega se upoređuju. Ako se pokaže da "podnosilac zahtjeva" nije lošiji od "preporučitelja", on se uključuje u upravljačku grupu. Ovaj model formiranja upravljačkih kadrova (ili elitnih grupa, prema teoriji organizacije), u zavisnosti od pravila po kojima se vrši zamjena radnika koji napuštaju elitu, može doprinijeti kako stvaranju visoko produktivnih upravljačkih grupa, tako i njihovoj degradaciji.

Razmotrimo ova dva načina rada referentnog modela: kada prvi odu najgori radnici i kada prvi odu najbolji radnici. Ako najbolji radnici koji odgovaraju standardu dugo ostaju u elitnim grupama, onda to pomaže da se najgori „iskorijene“ i ove grupe oslobode. Ako prvi odu najbolji, onda se ubrzo nakon toga elitne grupe popunjavaju na račun najlošijih radnika, budući da prvi više ne mogu biti „preporučioci“, a preostali (ne najbolji) radnici se uspoređuju sa „prijavljivačima“. ” Kao rezultat, takav sistem ne može da reprodukuje lidere koji su mu potrebni, jer je osuđen na činjenicu da će svako novo imenovanje biti, iako ne mnogo, gore od prethodnog. Otuda i prognoza: ova elitna grupa mora degradirati.

Dakle, svojstva grupa sa negativnim povratnim informacijama (najbolji odlaze prvi) i mehanizam dopune „podnosilac-preporučilac“ neminovno se pogoršavaju ako je tokom inicijalnog formiranja barem mali dio najgorih radnika završio u ovoj grupi, zaobilazeći standard. Istovremeno, svojstva grupa sa pozitivnim povratnim informacijama (najgori ispadaju prvi) stalno se poboljšavaju. Takvi primjeri se mogu naći u sportu: po pravilu, najlošiji sportisti prvi ispadnu iz reprezentacije.

Model formiranja upravljačkog osoblja, ili model za uklanjanje korova, koristi se kada je tijelo za odabir osoblja prinuđeno da djeluje u ograničenom obimu u izboru kandidata, na primjer, u okviru jednog preduzeća ili organizacije. U ovom slučaju, iz upravljačke grupe u svakoj narednoj fazi njenog razvoja (na primjer, nakon svake redovne certifikacije ili tekuće procjene), najlošije radnike u odnosu na ostale zamjenjuju drugi. U ovom slučaju, "plijevljenje" se pokazuje efikasnijim što se manje radnika ukloni u svakoj fazi razvoja grupe, tj. isplativije je isključiti jednu najgoru osobu nego isključiti cijelu donju polovicu liste zajedno s njom. . Nasuprot tome, grupa trpi najveću štetu kada izgubi jednog od svojih najboljih radnika. Drugim riječima, upravljačka grupa može ostati efikasna samo kada se odljev najboljih radnika nadoknađuje sistematskim „iskorenjivanjem“ najgorih. Alat za takav postupak mogu biti stručne procjene, na osnovu kojih se (smanjivanjem osvojenih bodova) sastavlja raspored ispoljavanja poslovnih i ličnih kvaliteta zaposlenih. Menadžeri koji dobiju najnižu ukupnu ocjenu u poređenju sa ostalim zaposlenima koji se ocjenjuju mogu se smatrati kandidatima za uklanjanje iz ove upravljačke grupe.

Savremeni svijet zahtijeva da se odluke ne donose prema naredbama srca, već na osnovu analize. Trebate upravljati kompanijom i njenim odjelima promišljeno i na osnovu brojki i činjenica. Kako analizirati učinak osoblja? Koje indikatore treba da pratim? Pročitajte u ovom članku.

Analiza rada HR odjela. Ciljevi i zadaci odjela

Svaki izvještaj treba početi sa ulaznim podacima tako da postoji nešto na čemu se može graditi za dalju analizu. Stoga, za početak, opisujemo strukturu odjela, kome odgovara, na osnovu kojeg dokumenta djeluje, i što je najvažnije, definiramo zadatke odjela:

• osoblje,
• obuka,
• kadrovska rezerva,
• fluktuacija osoblja,
• Tok dokumenata
• I drugi zadaci koji se mogu odrediti na osnovu zdravog razuma i smjera kompanije. Zamislite samo – koje funkcije obavlja HR odjel, zašto je uopće potreban?

Na osnovu zadataka možete zapisati ciljeve ili koristiti one o kojima ste ranije razmišljali (koliko ljudi je planirano za zapošljavanje, koliko zaposlenih obučiti, automatizirati tok dokumenata itd.).

KPI izvještaj (napravljen u Tableau)

U ovoj fazi važno je automatizirati prikupljanje informacija i, ako je moguće, izradu samog izvještaja (grafikoni, dijagrami itd.). Koje alate možete koristiti?

• Excel je jednostavan i popularan alat, ali mnoge podatke morate unijeti ručno.
• Analitička rješenja su odlična opcija: gotovo potpuna automatizacija, sami prikupljaju podatke, lijepe vizualizacije. Ali – potreban vam je budžet i vrijeme za implementaciju, kao i stručnjaci za analitiku i razvoj.
• Lagana rješenja za izvještavanje i analitiku kao što je Tableau.

Analiza rada HR odjela. Izvještava sa Tableauom

Zašto se takve odluke nazivaju lakim?

• Lako ih je preuzeti i instalirati na vaš računar ili laptop (kao i svaki drugi program)
• Lako je naučiti i savladati osnove rada sa programom. Posebno je kreiran za stručnjake koji nemaju IT ili analitičko znanje.
• Rezultat su jasni izvještaji sa prekrasnim grafikonima i grafikonima.

Kompanije koje već koriste Tableau kažu da ako je ranije bilo potrebno do 8 sati za izradu izvještaja, sada je za isti izvještaj potrebno i do 20 minuta (jer je formular za izvještaj već kreiran, ostaje samo da preuzmete potrebne podatke ili uradite redovno i automatski).

Postavite nam pitanje. Ili naručite konsultacije putem Skypea ili u kancelariji (radimo sa svim regijama Rusije!)

Klasifikacija, sastav i struktura osoblja preduzeća

Osoblje preduzeća– radi se o radnicima koji su stalno uključeni u proizvodne, ekonomske, komercijalne i finansijske aktivnosti, koji su prošli određenu stručnu obuku i imaju radno iskustvo. Ili je to skup pojedinaca koji imaju odnos sa kompanijom kao pravnim licem uređenim ugovorom o zakupu.

Prema prihvaćenom klasifikacijsko osoblje preduzeća su podeljena u dve kategorije :

 osoblje industrijske proizvodnje(JPP), što uključuje osobe direktno povezane sa proizvodnim i privrednim aktivnostima;

 neindustrijsko osoblje– zaposleni koji nisu direktno povezani sa proizvodnom djelatnošću preduzeća (zaposleni u stambeno-komunalnim djelatnostima, ustanovama kulture i zajednice koje su navedene u bilansu stanja preduzeća i dr.)

Zauzvrat, JPP, ovisno o funkcijama koje obavlja, dijeli se na sljedeće kategorije radnika:

1. Radnici– lica direktno uključena u proces materijalne proizvodnje . Ovisno o funkcijama koje obavljaju, dijele se na:

 uključeno main oni koji su direktno uključeni u proizvodnju proizvoda (operateri mašina, operateri na automatskim linijama, itd.);

 pomoćni obavljanje raznih funkcija u servisiranju proizvodnog procesa (monteri, serviseri, magacini itd.).

2. Menadžeri– lica koja obavljaju poslove organizacije i rukovođenja proizvodnjom (direktor, njegovi zamjenici, šefovi odjeljenja, radionica, smjena, poslovođa i dr.).

3. Specijalisti- radnici koji su završili višu ili srednju stručnu spremu i obavljaju poslove tehničke pripreme proizvodnje, istraživanja, projektovanja i dr. (tehnolozi, projektanti, ekonomisti, pravnici i dr.)

4. Zaposleni– lica koja obavljaju različite funkcije upravljanja proizvodnjom – priprema i izvođenje dokumentacije, računovodstvo i kontrola, poslovne i administrativne usluge itd. (činovnici, blagajnici, sekretari, itd.).

U nekim preduzećima mogu biti dodijeljeni šegrti i obezbjeđenje.

Na osnovu prirode i složenosti obavljenog posla, svo osoblje za potrebe planiranja kadrovskih potreba grupiše se po profesiji, specijalnosti i kvalifikaciji.

i Under profesija razumjeti određenu vrstu aktivnosti osobe koja ima kompleks posebnih znanja i praktičnih vještina koje mu omogućavaju da obavlja određenu vrstu posla.

è Specijalitet– kompleks znanja u okviru struke (alatar, monter, vodoinstalater)

è Kvalifikacije– stepen i stepen obučenosti zaposlenog. Karakterizira stepen složenosti ove određene vrste posla koji on obavlja. Za specijaliste i zaposlene, nivo kvalifikacije se utvrđuje na osnovu nivoa specijalnog obrazovanja uz naknadno prilagođavanje na osnovu rezultata sertifikacija. Za radnike, nivo kvalifikacije je tarifna kategorija koja se dodjeljuje svakoj osobi na osnovu rezultata obavljenih testova.

Kadrovska struktura je udio odgovarajuće grupe zaposlenih u ukupnom broju zaposlenih. Proučavanje sastava radne snage uključuje i dobijanje odgovarajućih strukturnih karakteristika za niz demografskih karakteristika: pol, starost, nivo opšteg i specijalnog obrazovanja itd. Preduzeću su ovi podaci potrebni za razvoj kadrovske politike i kadrovske perspektive. Proučava se i analizira struktura osoblja kako za preduzeće u cjelini, tako i za njegove pojedinačne odjele.

Sastav osoblja preduzeće karakteriše sledeće indikatori:

1. Spisak i broj prisutnih zaposlenih

2. Prosječan broj zaposlenih za određeni period

3. Udio radnika pojedinih kategorija u ukupnom broju zaposlenih

4. Stopa rasta broja radnika u određenom periodu

5. Prosječan nivo radnika

6. Prosječno radno iskustvo menadžera i specijalista

7. Fluktuacija osoblja zbog prijema i otpuštanja

Za obračun broja zaposlenih u preduzeću koriste se indikatori platnog spiska, prosječnog platnog spiska, pohađanja i stvarnog broja zaposlenih. IN platni spisak uključuje sve zaposlene angažovane na stalni, sezonski ili privremeni rad na period od 1 ili više dana od dana prijema. U ovoj listi svaki kalendarski dan uzima u obzir i one koji stvarno rade i one koji su iz bilo kojeg razloga odsutni. Prosječan broj zaposlenih za izvještajni mjesec se obračunava zbirom broja zaposlenih na platnom spisku za svaki kalendarski dan izvještajnog mjeseca, tj. od 1. do 31. uključujući praznike i vikende, a primljeni iznos podijeliti sa brojem kalendarskih dana u izvještajnom mjesecu. Prilikom utvrđivanja prosječnog broja zaposlenih uračunavaju se stalno zaposleni, zaposleni sa nepunim radnim vremenom sa koeficijentom 0,5 i zaposleni na osnovu ugovora.

Za mala preduzeća dozvoljena je pojednostavljena definicija prosječnog broja zaposlenih kao polovina zbira podataka o njihovoj dostupnosti na početku i na kraju svakog izvještajnog mjeseca. Broj izlaznosti pokazuje koliko se ljudi na listi pojavilo na poslu. Broj stvarno radi– ovo je broj kadrova koji su došli na posao i koji su stvarno započeli posao. Razlika između izlaznosti i stvarnih brojeva omogućava vam da odredite cjelodnevno vrijeme zastoja. Do promjena u broju osoblja dolazi zbog prijema i otpuštanja radnika.

Main razlozi za otpuštanje zaposleni su:

1. Fiziološki razlozi

2. Zakonom predviđeni razlozi (poziv u vojsku, upis na studije i sl.)

3. Razlozi vezani za ličnost zaposlenog (sopstvena želja, izostanak, zbog sudske odluke i sl.)

Na glavne pokazatelje koji karakterišu kretanje osoblja, odnosi se:

1. Faktor intenziteta

Analizirajmo kadrovski sastav organizacije sa stanovišta društveno-profesionalnih grupa koje se konvencionalno identificiraju u organizaciji. Identifikacija ovih grupa neophodna je da bi se identifikovale specifičnosti radne motivacije za određene kategorije radnika. Razmotrimo kadrovski sastav zaposlenih u PIK SibEcoDom doo.

Ukupno, PIK SibEcoDom doo trenutno zapošljava 52 osobe. 55,7% zaposlenih su muškarci (29 lica), 44,3% su žene. 7 ljudi (rukovodilac, njegov zamjenik, šefovi odjela, njihovi zamjenici) biće klasifikovani kao viši menadžeri, 28 ljudi čini grupu specijalista. To su srednji menadžeri, računovodstveni radnici, kancelarijski menadžeri, prodajni menadžeri, ekonomisti, predradnici itd.

17 ljudi - tehničko osoblje i osoblje za održavanje (radnici, vozač, itd.). Tako, u prosjeku, svaki rukovodilac nadzire 6 podređenih, što je najoptimalniji omjer za malo preduzeće.

U tabeli 6 prikazan je generalizovani opis sastava osoblja DOO PIK „SibEcoDom“ u kontekstu ovih grupa.

Tabela 6. Karakteristike osoblja DOO PIK "SibEcoDom"

Socijalne i profesionalne karakteristike	Viši menadžeri	Specijalisti	Tehničko i servisno osoblje
Preko 50 godina
Obrazovanje
Nezavršeno visoko obrazovanje
Srednjoškolska specijalnost
Radno iskustvo u građevinarstvu	Od 1 do 3 godine
Od 3 do 5 godina
Više od 5 godina

Treba napomenuti da se kadrovskom potencijalu preduzeća mogu dati dvije vrste procjena: kvantitativna i kvalitativna. Međutim, treba napomenuti da je organizacija sistem u kojem se javlja takozvani sinergijski efekat, kada je zbir potencijala svih podsistema manji od potencijala organizacije u cjelini.

Prvo, pogledajmo kvalitativnu procjenu ljudskih resursa.

Kao što vidite, u 2007. godini došlo je do povećanja broja ljudi za 23 osobe, što je povezano sa realizacijom novih građevinskih projekata. Štaviše, najveći porast u broju dogodio se među tehničkim i održavanjem osoblja i stručnjaka. Međutim, treba napomenuti da broj menadžera raste sporije od broja zaposlenih, što će povećati opterećenje menadžera i može dovesti do negativnih posljedica po organizaciju.

Razmotrimo strukturu osoblja po godinama.

Kao što vidimo, u 2007. godini većina zaposlenih u organizaciji bila je u dobi od 26 do 35 godina (36%), dok je 26% zaposlenih bilo između 36 i 50 godina. One. Starost većine zaposlenih je optimalna.

Najveći udio zaposlenih ima srednju stručnu spremu i samo 11 osoba (21%) ima visoko obrazovanje, a 3 osobe studiraju na fakultetima.

Tabela 7. Raspodjela zaposlenih u preduzeću PIK "SibEcoDom" po fazama profesionalne karijere za 2007. godinu

Na osnovu podataka u tabeli vidi se da nema zaposlenih koji su pogodni za takve faze profesionalne karijere kao što su osposobljavanje za zanimanje (16-20 godina), te u fazi uključivanja u radnu aktivnost (20- 23 godine) ima samo 2 osobe (3,8%). Najveći broj ljudi koji rade u preduzeću pripada takvoj fazi svoje profesionalne karijere kao što su profesionalnost (38,5%) i postizanje uspeha (30,8%). U fazi ponovne procene vrednosti - 14 ljudi (26,9%).

Razmotrimo distribuciju osoblja preduzeća prema radnom stažu u građevinarstvu.

Većina osoblja radi u građevinskoj industriji 1-5 godina, a samo 25% duže od 5 godina. Štaviše, iskusniji zaposlenici su viši menadžeri i stručnjaci.

Važan pokazatelj potencijala ljudskih resursa je fluktuacija osoblja.

Izračunajmo stopu fluktuacije osoblja za DOO PIK "SibEcoDom" - omjer broja otpuštenih radnika preduzeća koji su otišli u određenom periodu zbog fluktuacije (na vlastiti zahtjev, zbog odsustva, zbog kršenja sigurnosnih propisa, neovlaštenog odlaska i sl. razlozima koji nisu uzrokovani proizvodnim ili nacionalnim potrebama) na prosječan broj za isti period.

Fluktuacija osoblja u organizaciji je povećana i dostigla nivo od 23,1%, što je visoka cifra u odnosu na preporučenu vrijednost od 3-4%, karakterističnu za prirodnu fluktuaciju osoblja.

Pogledajmo strukturu onih koji su dali otkaz po godinama.

U strukturi onih koji su dali otkaz dominiraju radnici i specijalisti, za 2 godine samo 1 rukovodilac i 1 zaposlenik su dobrovoljno dali otkaz, što ukazuje na potrebu da se analiziraju razlozi fluktuacije i preduzmu mjere za njeno smanjenje.

Prevelika fluktuacija osoblja negativno utiče na moral preostalih zaposlenih, njihovu radnu motivaciju i posvećenost organizaciji. Odlaskom zaposlenih, uspostavljene veze u radnoj snazi ​​se raspadaju, a fluktuacije mogu postati lavina. Dakle, fluktuacija osoblja utiče na produktivnost ne samo onih radnika koji namjeravaju da odu, već i onih koji nastavljaju da rade, odnosno na život cijele organizacije; Promet otežava stvaranje efikasnog tima.

Kako bi analizirao razloge fluktuacije osoblja u preduzeću, HR menadžer je krajem 2006. godine izradio upitnik. Istraživanje je sprovedeno među onima koji su odustali 2007. godine. Ukupno, od 26 zaposlenih koji su napustili kompaniju ove godine, 20 ljudi je odgovorilo na anketu. U nastavku ćemo predstaviti rezultate ove studije.

Na pitanje „Koje su bile prepreke u Vašoj radnoj aktivnosti?“ bili su sledeći odgovori (prema ispitanicima, procenat označava broj ispitanika koji su potvrdno odgovorili na pitanje, pri čemu je 5% 1 ispitanik):

• a) pogrešno odabrana specijalnost (profesija) - 10%,
• b) nedovoljan nivo obrazovanja - 5%,
• c) nedovoljan nivo kvalifikacija - 5%,
• d) slaba materijalno-tehnička baza - 15%,
• e) slabe kvalifikacije radnih kolega - 15%,

Ocjena organizacije radnog mjesta na petostepenoj skali - konačna prosječna ocjena - 3,5. Ovo ukazuje na nezadovoljstvo odlazećih kao i preostalih radnika uslovima organizacije rada, radnog vremena, pauze za ručak itd.

Sljedeće pitanje: "Znate li šta ćete raditi nakon otkaza?"

75% ispitanika zna šta će raditi nakon otkaza. Istovremeno, posebno su interesantni zaposleni sa visokim nivoom kvalifikacija i iskustva. Od 20 ispitanika bilo je 8 takvih osoba.

Procjena stepena zadovoljstva platom prikazana je u tabeli 8, a procjena intenziteta i trajanja rada u tabeli 9.

Tabela 8. Nivo zadovoljstva platom u PIK-u "SibEcoDom" među onima koji su napustili 2007.

Većina onih koji su dali otkaz napominje da su najznačajniji faktori „odabrani sistem nagrađivanja ne omogućava postizanje visokih rezultata u radu“ (75%) i „nezadovoljstvo materijalnim podsticajima“ (85%). Samo 15% smatra da je sistem nagrađivanja sasvim zadovoljavajući.

Tabela 9. Procena intenziteta i trajanja rada u PIK "SibEcoDom" od strane onih koji su napustili 2007.

Od faktora intenziteta i trajanja rada najznačajniji faktor je dug radni dan (95%) i visok intenzitet rada i neujednačeno opterećenje (po 55%).

One. Rezultati tabela 8 i 9 pokazuju da odabrani sistem plaćanja ne omogućava postizanje visokih rezultata u radu.

Sljedeće pitanje je „Vaš stav prema višem rukovodstvu i nedostacima u upravljanju kadrovima“.

Ovdje su otpušteni kadrovi najvećim dijelom imali pozitivan stav prema menadžmentu (60%), među nedostacima menadžmenta su principijelni stavovi rukovodstva po mnogim pitanjima – to je istaklo 25% ispitanika, kao i slaba inicijativa menadžment u rješavanju kadrovskih problema u oblasti opremanja radnih mjesta (35%) . Takođe je navedeno kao nedostaci

Podaci o rezultatima testiranja među otpuštenim radnicima o moralno-psihološkoj klimi prikazani su u tabeli 10.

Kao što se vidi iz tabele, gotovo svi koji su dali otkaz bili su jasno nezadovoljni moralno-psihološkom klimom u timu. Samo 15% smatra da je tim dobar.

Tabela 10. Moralno-psihološka klima u timu PIK SibEcoDom, prema mišljenju onih koji su napustili 2007. godine.

Na pitanje “Šta je još bio ozbiljan razlog za smjenu?” Pristigli su sljedeći odgovori:

• - 30% ispitanika je kao socijalne razloge za otpuštanje navelo nedostatak karijernog rasta, profesionalnog razvoja,
• - 90% ispitanika kao ozbiljan razlog za odlazak navelo je loše implementirane socijalne garancije - bolovanje, osiguranje i nedostatak plaćenog odsustva.

Sumirajući analizu, može se vidjeti da su razlozi velike fluktuacije kadrova:

• - nezadovoljstvo sistemom nagrađivanja;
• - nezadovoljstvo moralno-psihološkom klimom;
• - nezadovoljstvo intenzitetom i dužinom radnog vremena;
• - nezadovoljstvo uslovima rada;
• - nedostatak socijalnih garancija;
• - slab interes menadžmenta za opremanje radnih mjesta;
• - nedostatak rasta u karijeri i profesionalnog razvoja.

Štaviše, većina onih koji napuste PIK SibEcoDom zna šta će raditi nakon otkaza.

Dakle, vidimo da preduzeće, u cilju privlačenja visokokvalifikovanog kadra, kao i smanjenja fluktuacije osoblja i dostizanja nivoa organizacije koja se stabilno razvija, hitno treba da preduzme mere.

U tu svrhu ćemo analizirati sistem motivacije u predmetnom preduzeću.

Udruženje KAMI

Industrija:

Trgovina na veliko industrijskom opremom

kompetentnost:

Rješenje:

Upravljanje proizvodnim poduzećem 1.3

Udruženje KAMI je udruženje vodećih dobavljača industrijske opreme, industrijskih preduzeća u Rusiji, proizvođača opreme, industrijskih univerziteta i istraživačkih instituta. Potreba preduzeća bila je implementacija specijalizirane šeme upravljanja i računovodstva zasnovane na funkcijama rješenja 1C Manufacturing Enterprise Management.

AD "ELTEZA"

Industrija:

Proizvodnja električne opreme

kompetentnost:

Računovodstvo

Rješenje:

1C: Upravljanje proizvodnim preduzećem 1.3

AD ELTEZA je diversifikovano preduzeće koje poseduje sve tehničke i tehnološke mogućnosti za proizvodnju savremene električne opreme, elektronskih i mikroprocesorskih uređaja, kao i sistema za kontrolu saobraćaja vozova i obezbeđenje bezbednosti železničkog saobraćaja. Stručnjaci kompanije realizovali su niz projekata u oblastima kao što su: rad sa kontrolisanim transakcijama, obračun troškova, rad sa sirovinama koje isporučuje kupac.

ENERGOTEKHMONTAZH

Industrija:

Izgradnja

kompetentnost:

Upravljačko računovodstvo. Tok dokumenata

Rješenje:

1C:Upravljanje preduzećem u proizvodnji, 1C:Protok dokumenata

Grupa kompanija Energotekhmontazh je visoko profesionalno i brzo razvijajuće preduzeće u oblasti snabdevanja energijom, toplotne energije, vodosnabdevanja, gasifikacije i izgradnje puteva. Konfiguracija upravljanja proizvodnim poduzećem i toka dokumenata je finalizirana i implementirana.

VIMCOM

Industrija:

Telekomunikacije

kompetentnost:

Upravljačko računovodstvo. Računovodstvo, obračun zarada

Rješenje:

1C: Menadžment preduzeća u proizvodnji, 1C: Računovodstvo preduzeća, 1C: Plate i upravljanje osobljem

Kompanija Vimcom specijalizovana je za rešenja za kreiranje multiservisnih širokopojasnih mreža, pružajući čitav niz usluga od predprojektnog istraživanja do izgradnje i tehničke podrške. Tokom projekta izvršena su poboljšanja informacionog sistema upravljanja zasnovanog na konfiguraciji 1C: Manufacturing Enterprise Management, a izvršena je i integracija sa konfiguracijama 1C: Upravljanje platama i osobljem i 1C: Računovodstvo preduzeća.

AD "PROCONTAINER"

Industrija:

Projektne aktivnosti i konsalting

kompetentnost:

Računovodstvo skladišta, računovodstvo proizvodnje, iznajmljivanje

Rješenje:

1C: Upravljanje malom kompanijom

CJSC PROCONTAINER je najveći dobavljač rashladnih kontejnera u Rusiji. Kompanija specijalizovana za servis rashladnih kontejnera. Softverski proizvod 1C:UNF je prilagođen. Blokovi skladišnog knjigovodstva, uslužnog rada, proizvodnje i iznajmljivanja modificirani su prema potrebama kupaca. Karakteristika računovodstva kompanije bila je dodeljivanje identifikacionih brojeva opremi i praćenje njenog punog životnog ciklusa.

VTS JETS LLC

Industrija:

Održavanje i popravka vazduhoplovne opreme

kompetentnost:

Upravljačko i operativno računovodstvo

Rješenje:

1C: Upravljanje malom kompanijom 1.6

Kompanija VTS Jets doo obavlja servisne radove na popravci i održavanju aviona. Sistem je zahtijevao implementaciju poslovnog lanca dokumenata koji odražavaju transakcije. Kompanija je prilagodila softverski proizvod 1C:UNF. U sistemu su finalizirani blokovi uslužnog rada, kadrovsko knjigovodstvo, magacinsko knjigovodstvo i blok cijena. Informacioni sistem je doveden do standarda kvaliteta ISO 9001, koji se koriste u radu naručioca.

Kompanija "FAIR PAY"

Industrija:

Proizvodnja

kompetentnost:

Upravljačko računovodstvo. Računovodstvo, obračun zarada

Rješenje:

1C: Upravljanje trgovinom, 1C: Računovodstvo preduzeća, 1C Upravljanje platama i ljudskim resursima

Kompanija FAIR PAY predstavlja platne terminale sopstvene proizvodnje. Pored sopstvenih platnih aparata za prihvatanje gotovinskih plaćanja, kompanija proizvodi internet kioske i kioske sa sadržajem. Izvršena je sveobuhvatna automatizacija upravljanja, računovodstva i obračuna plata. U sklopu projekta prebačeni su podaci iz prethodno korištenog programa za knjigovodstvo skladišta, te je napravljen set modifikacija korištenih konfiguracija kako bi odgovarale potrebama kompanije. Zaposleni su prošli obuku.

DOO "EVROMASTER"

Industrija:

Proizvodnja

kompetentnost:

Upravljačko računovodstvo, računovodstvo

Rješenje:

1C: Upravljanje trgovinom 10.3

LLC "EVROMASTER" je jedan od najvećih proizvođača gotovih betona na jugu Moskovske regije. Glavni princip rada kompanije je da se pri razvoju proizvodnih mogućnosti, uslova isporuke, cena, rokova i načina plaćanja uzmu u obzir svi interesi partnera. Završena je sveobuhvatna automatizacija radnih mjesta dispečera i operatera, uz mogućnost identifikacije narudžbi po bar kodovima u utovarnim kuponima i integraciju računovodstvenog programa sa sistemom upravljanja postrojenjem. Radno mjesto menadžera prodaje također je automatizirano.

MATRIX GRUPA KOMPANIJA

Industrija:

Proizvodnja

kompetentnost:

Operativno, kadrovsko, regulisano računovodstvo

Rješenje:

1C: Integrirana automatizacija

Grupa kompanija MATRIX je raznovrsno inženjersko-proizvodno preduzeće koje obavlja poslove i pruža usluge izrade, rekonstrukcije i modernizacije automatizovanih sistema upravljanja procesima objekata u različitim industrijama. Implementacija 1C: Integrisana automatizacija. Tokom projekta riješeni su sljedeći zadaci: finalizacija konfiguracije prema potrebama kompanije, prijenos podataka iz ranije korištenih računovodstvenih sistema, instalacija i podešavanje konfiguracije, obuka zaposlenika MATRIX-a za rad sa novim informacionim sistemom.

DOO "MOLOKO TYRNOVO"

Industrija:

Poljoprivreda

kompetentnost:

Rješenje:

1C: Plate i upravljanje osobljem, 1C: Računovodstvo preduzeća

MHE DOO "MILK TYRNOVO" - proizvodnja mliječnih proizvoda. Kompanija je automatizovala računovodstvo i obračun zarada. U sklopu projekta razvijena je metodologija za korištenje informacionog sistema, uzimajući u obzir specifičnosti industrije.

OJSC "OSTANKINSKI POGON ZA PRERADU MESA" (AD "OMPK")

Industrija:

Proizvodnja

kompetentnost:

Računovodstvo, upravljanje i kadrovsko računovodstvo

Rješenje:

1C: Računovodstvo preduzeća, 1C: Plate i upravljanje preduzećem

OJSC Ostankino fabrika za preradu mesa (OJSC OMPK) je vodeći proizvođač prerađevina od mesa i poluproizvoda u centralnoj Rusiji. Blok "Inventar" i lista izvještaja su izmijenjeni kako bi zadovoljili potrebe korisnika, a konfigurisana je i nestandardna razmjena između PP-ova.

DOO "BROK-BETON"

Industrija:

Proizvodnja

kompetentnost:

Trgovina, proizvodnja, operativno računovodstvo.

Rješenje:

NJEGOVI KONSULTANT: Upravljanje betonskim postrojenjima

DOO "BROK-BETON" - proizvodnja gotovih betona svih kvaliteta, maltera, peskovitog betona, zidnih, temeljnih i obložnih blokova, bunara i raznih pejzažnih proizvoda (popločani kamen, ivičnjaci itd.). Tokom projekta automatizovane su oblasti: operativno računovodstvo stvarnih troškova proizvodnje, transportno knjigovodstvo, knjigovodstvo dokumenata, kontrola prijema i odlaganja materijala i gotovih proizvoda.

DOO "MFO ALLIANCE"

Industrija:

kompetentnost:

Računovodstvo, upravljanje i kadrovsko računovodstvo

Rješenje:

1C: Računovodstvo preduzeća, 1C: Plate i upravljanje preduzećem, Upravljanje mikrofinansijskom organizacijom.

DOO "MFO-ALLIANCE" - Finansijsko posredovanje, tenderski krediti, bankarske garancije. Softverski proizvodi „Bankarske garancije“ i „Tenderski krediti“ modifikovani su kako bi zadovoljili potrebe korisnika. Za kupca je realizovan projekat poboljšanja postojećeg informacionog sistema. Cilj projekta je bio prilagođavanje informacionog sistema novim pravcima poslovanja kompanije, kao i optimizacija postojećih kola automatizacije. Tokom projekta svi ciljevi su ostvareni.

DOO MFO "JET MANY MICROFINANCE"

Industrija:

kompetentnost:

Kadrovsko računovodstvo

Rješenje:

1C: Plate i upravljanje osobljem 3.0

DOO MFO "JET MANY MICROFINANCE" - pruža visokotehnološke i visokokvalitetne usluge u oblasti mikrofinansiranja koristeći savremeni arsenal bankarskih kreditnih tehnologija i IT alata. Prelazak je završen sa 1C: Plate i upravljanje kadrovima izdanje 2.5 na izdanje 3.0 sa očuvanjem dokumenata i izmjenama

PJSC "VOLGA CAPITAL"

Industrija:

kompetentnost:

Računovodstvo, upravljačko računovodstvo

Rješenje:

1C: Računovodstvo preduzeća, 1C: Plate i upravljanje osobljem

PJSC "VOLGA CAPITAL" je infrastrukturna kompanija koja posluje na finansijskom tržištu, obavljajući aktivnosti market mejkera, specijalizovana za menjačke transakcije i direktna ulaganja u sopstvene projekte. Kompanija je pružalac likvidnosti za sve učesnike na NYSE , CME, Moskovska berza. Obezbeđeno je sveobuhvatno održavanje sistema informacionih baza podataka kompanije.

DOO "STROYDOMSERVIS"

Industrija:

Izgradnja

kompetentnost:

Proizvodnja

Rješenje:

ITS konsultant: Upravljanje betonskim postrojenjima

„StroyDomServis LLC jedan je od najvećih developera na teritoriji Nove Moskve. Kompanija pruža čitav niz usluga vezanih za razvoj i implementaciju velikih investicionih projekata. Glavna odlika kompanije Investtrust je sveobuhvatan razvoj teritorije i korišćenje naprednih tehnologija Preduzeće je rešavalo sledeće zadatke: operativna kontrola svih faza rada fabrike, povećanje transparentnosti procesa koji se odvijaju u preduzeću, kontrola kvaliteta proizvoda i usluga, integracija rada fabrike u opšte informacije sistem, integracija sa platnim sistemom."