Анализ работы менеджера по продажам. Оценка эффективности работы менеджера

В условиях жесткой рыночной конкуренции наиболее актуальным вопросом для руководителей компаний является увеличение . Решить эту задачу позволяет разработка инновационных способов стимулирования и мотивирования персонала, а также методов оценки эффективности его деятельности. Последнему фактору уделяется сегодня особое внимание.

Организация деятельности

Менеджер по продажам – значимая фигура в любой компании. Именно этот специалист обеспечивает финансовое благополучие организации. Главная его задача – оптимизация объема продаж.

Усилия сотрудника направлены на привлечение потенциальных клиентов, поддержание заинтересованности реальных покупателей. Основные функции – переговоры с потребителями, заключение с ними договоров.

Оценка эффективности

Выбор подходов к анализу результативности работы отдела продаж зависит от финансовых возможностей организации, характера взаимоотношений внутри нее, качества управления подразделениями.

Этапы

1. Анализ текущего положения.

Сопоставление показателей уровня продаж за определенный период с установлением факторов, влияющих на его колебания. К внешним факторам сокращения объема продаж относятся:

• сезонное падение спроса на товар;
• имиджевые потери компании;
• усиление рыночной конкуренции;
• финансово-экономические и политические кризисы.

Внутренними факторами снижения эффективности работы могут быть следующие:

• дефицит кадров либо нецелесообразная их перестановка;
• снижение качества товара и/или уровня обслуживания;
• погрешности в стратегии развития отдела;
• недостаток средств, предназначенных для рекламных целей;
• межличностные конфликты внутри организации;
• нерезультативная система мотивирования или стимулирования работников;
• низкий уровень компетенций специалистов;
• трудности, возникшие в ходе реализации товара.

2. Определение соотношения между суммарным объемом продаж и профессионализмом менеджеров.

3. Выявление компетентного уровня каждого управляющего и сотрудника.

4. Разработка новых способов повышения профессиональной грамотности продавцов.

5. Обучение персонала, повышение продуктивности бизнес-процессов

Способы

Ассортимент инструментов оценки труда продавцов достаточно широк. Выделим наиболее действенные из них:

1. Внутриорганизационное наблюдение — анализ записанных телефонных разговоров с , посещение переговоров, тестирование и анкетирование работников, опросы клиентов.
2. Операция «Тайный клиент» — внедрение в рабочую обстановку специально обученного человека, выступающего в роли покупателя, определяющего уровень профессионального соответствия менеджера.
3. Метод «360 градусов» — предоставление сведений о поведении специалиста в реальном бизнес-процессе всеми его участниками: клиентами, коллегами, руководителями.
4. Бизнес-кейс – задача с несколькими неизвестными, максимально приближенная к типичной рабочей ситуации.
5. Методика автоматизированной оценки по ключевым показателям эффективности (KPI ).

Критерии

Данные показатели обычно делят на три группы:

1. Индикаторы эффективности работы:
   — реальный объем продаж/валовая прибыль, их доля от запланированных показателей;
   — база активных клиентов/ежедневное число звонков/количество новых и потерянных покупателей;
   — качество деятельности с дебиторской задолженностью.
2. Критерии оценки личностных характеристик:
   — активность;
   — креативность;
   — ответственность;
   — исполнительность;
   — инициативность;
   — гибкость;
   — коммуникабельность;
   — амбициозность.
3. Показатели оценки профессиональных навыков:
   — способность обучаться и принимать решения
   — умения убеждать;
   — успешность проведения презентаций и переговоров;
   — клиентоориентированность.

Ассессмент центр

Данная комплексная методика признана наиболее глубокой, так как она позволяет оценить не только текущие успехи менеджера, но и его потенциал.

Ассессмент-центр включает в себя тестирование работников и деловые игры. Проведение их поручается профессиональным бизнес-тренерам.

По результатам комплекса оценочных мероприятий составляется развернутый отчет, отражающий эффективность деятельности всего коллектива и каждого сотрудника в отдельности. На основе этих данных управляющий подразделением составляет стратегическое планирование развития отдела продаж.

Продавать приходится в разных сферах - в производстве, в оптовой деятельности, в автосалонах, в туризме и т.д. Почти в каждой сфере есть подразделение активных продаж.
Когда поднимается вопрос об эффективности этого отдела – в первую очередь, надо обратить внимание, как это происходит у Вас (как отвечают на входящие вызовы, как выявляется потребность заказчика, задают специалисты наводящие вопросы, сколько уходит коммуникаций на отправку предложения и закрытие сделки). Моментов, влияющих на общую эффективность менеджеров много. Давай те рассмотрим их подробнее.

Эффективность работы менеджера

Сперва, надо понимать, как плодотворно выполняются функции расстановки приоритетов и постановки следующих шагов, после начатого общения: созвонились ли по ранней договоренности; подготовили ли техническое задание или коммерческое предложение в нужные сроки и т.д. Необходимо просто выполнить вовремя следующий шаг и производительность значительно возрастет. Повышение эффективности менеджера - это непростой процесс. Конечно, хотелось бы быстро и без особых затрат (особенно, если ваша компания находится на пути развития и не имеет больших активов в запасе). В такой ситуации выход прост – внедрение CRM-системы для управления взаимоотношениями с клиентами. Её основное предназначение – автоматизировать и структурировать процесс торговли.

Когда CRM-система внедрена и готова к использованию, необходимо продать её менеджерам и сделать это так, чтобы продающим коллегам захотелось работать в CRM-системе. После того, как появится такой инструмент, Вы обязательно обнаружите что у Вас сотни дубликатов и куча ненужной информации, которая засоряет базу клиентов и не способствует удобной, а значит эффективной работе. Если Вы сидите по 10-15 минут и ищите какие-либо данные, то в рамках года эти 10 минут могут легко превратится в месяц пустой работы. Стоит рассказать им о том, как программа сможет сэкономить их время и почему они заработают больше денег с использованием СРМ, чем при труде в Excel.

В некоторых случаях, если Вы будете внимательно изучать базу, то Вы ужаснётесь от резюме разговоров. Большая часть реплик будет не соответствовать Вашим стандартам (если таковые вообще имеют место быть). Если пишет новичок, не следует ругать его на начальном этапе, потому что ему могли просто не объяснить как нужно делать правильно. Написано одно и сотрудник думает так, а Вы думаете по-другому. На выходе, получится неадекватная картина положения дел в компании. Мы рекомендуем первые 2 недели контролировать внесение информации, чтобы у Вас была единая терминология и максимальное количество слов. Когда менеджеры поймут, что их особо не ругают и начнут смело всё вносить. Только после этого анализируйте результаты по существу – что было хорошо сделано, а что требуется улучшить.

Заказать консультациЮ

Рекомендуется ежедневно контролировать операторов на тему – правильно ли они фиксируют взаимосвязь с потребителями. Сделать это достаточно просто – с помощью оперативных планёрок. Процедура заключается в следующем – 1 раз в день Ваш отдел продаж должен собираться на летучку. Все садятся вокруг компьютера. Либо выборочно Вы делите подразделение торговли на группы и назначается ведущий этого совещания и товарищ, чьё расписание разбирается. Если это делается в начале рабочего дня, то можно открыть список предстоящих звонков на день. Далее, выборочно открыть 5-7 карточек контрагентов, где выбранный человек рассказывал бы – каким образом он собирается этого контрагента приблизить к нужному результату и какие шаги стоит сделать. После этого, ведущий комментирует замеченные ошибки, группа присоединяется. Таким образом, идёт обмен опытом, и коллеги помогают друг другу закрывать сделки. Это достаточно эффективно и действительно работает. От руководителя, в принципе, присутствия не требуется, поскольку проводить эти пятиминутки могут сами продающие и ответственные лица, которых Вы назначите, но помните простую истину - нет лидера, нет и грамотного ведения этого мероприятия. Кто-то должен быть ведущим для остальных.

Еженедельно можно контролировать качество персональной работы сейлзов. Это уже задача руководителя отдела продаж. Заключается она, например, в том, что он отслеживает все диалоги менеджеров с VIP партнёрами, т.е. держит руку на пульсе и спрашивает о проведённой работе. Если Вы используете такую CRM как Битрикс24, то даже спрашивать не требуется – Вам присылают отчёты с номерами абонентов в системе, либо Вы сами их определяете и смотрите как проводились коммуникации. Тут главное знать меру и не "перегнуть палку" с тотальным контролем.

Если конкретнее говорить про работу в CRM, то рекомендуется отслеживать статус лида «Забракован». Если работник ставит такой диагноз – «Забракован, конвертация не возможна», то может спросить - «Почему», либо прослушать запись предыдущего разговора. Если телефония у Вас интегрирована с СРМ-системой, то Вы будете обладать возможностью не только просмотреть всю историю разговоров, но нажать кнопку и прослушать каким образом протекала эта беседа.

Ежемесячно рекомендуется контролировать результативность переговоров, а именно, среднее количество звонков в одно предприятие, количество закрытых сделок и т. д. Для телемаркетинга среднее количество дозвонов в одну и ту же организацию 2,7. Если это количество 1,5, то это значит, что телемаркетолога просто посылают, т.е. он не умеет завязывать беседу. Результативные продавцы звонят в одну компанию явно больше, чем 2 раза. Сначала – позвонить и убедить человека принять коммерческое предложение, второй звонок – поинтересоваться дошло ли КП и что будем делать дальше. Те менеджеры, которые закрывают контракты, совершают не менее 3 звонков в одну фирму. Всё это можно измерить, используя программное обеспечение.

Повышение эффективности менеджера

Обязательно делите продажи на э тапы.

Примерные этапы:

• ни разу не заказывал;
• дожать до счета;
• дожать до оплаты счета;
• оплатил и ждёт отгрузки и т.д.

Эффективным инструментом является контроль «хвостов», т.е. Вы смотрите в информационной системе – А кому работник забыл позвонить сегодня? Скольким организациям он забыл позвонить вчера и т.д. Например, Битрикс24 может сама напоминать менеджеру кому и когда звонить. Обязательно пользуйтесь фильтрами и отчётами в системе, которые позволяют посмотреть результативность специалистов за день, неделю, месяц, квартал или другой промежуток времени. Контроль отбракованных и сконвертированных лидов – как ранее говорилось, достаточно действенно просматривать клиентские карточки, которым звонивший туда человек ставит статус о том, что сделку закрыть не получится по тем или иным причинам. Руководитель слушает запись последнего разговора и может вытянуть до половины договоров, если выявит какие-то ошибки в работе специалиста и покажет ему, где можно что-то исправить иди доработать для того, чтобы всё получилось.

Также, работникам очень поможет автоматическое расписание – список задач на день. Это сэкономит массу времени, т.к. для того, чтобы самостоятельно составлять такой план, потребуется потратить не малое времени, которое можно использовать на боле важные вещи. Кроме того, должен быть какой-то план на день, по которому оператор в первой половине дня звонит новой клиентуре, с кем Ваша компания ещё не работала, т.е. они пока не Ваши и могут уйти к конкурентам. Дальше следует звонить работающим заказчикам, потому, что это деньги, которые Вас ждут. После этого уже можно обрабатывать все остальные статусы, и в последнюю очередь заниматься телемаркетингом. Это расписание может создаваться в зависимости от заинтересованности потребителя и в зависимости от ожидаемой суммы контракта. Всё это очень сильно влияет на приход денег в конце месяца.

Заказать консультацию

Показатели эффективности менеджеров

Показатели эффективности работы менеджеров бывают разными. Самый распространённый - воронка продаж, а именно Вы видите типичную раскладку по этапам продаж. Например, выяснить потребность – это «новый» статус, выслать КП «активный», выставить счёт – заказчик, получить оплату – «клиент». Могут быть различные вариации. В большинстве организаций эффективность оценивается по переходам с одного этапа на другой.

Можно оценивать не по переходу с одного этапа на другой, а по результативности звонков – т.е. достигнута ли цель звонка или нет. Когда менеджер планирует контакт он должен подумать и определить цель следующего звонка. Если сильно напрячься, то можно выписать не более 10 целей звонка, которые могут делать Ваши менеджеры.

Иногда получается, что если спросить у менеджера – зачем он туда-то звонил, то он скажет: «А, чтобы поддержать контакт». Такие разговоры не нужны, они мало эффективны если их становится слишком много. Цель не может формулироваться – позвонить и спросить «как дела?». Цель должна быть – либо выставить счёт, либо выявить потребность, если есть потребность, то в чём. Тут надо указывать – «получить заявку», либо ещё что-то конкретное.

Когда Вы начнёте контролировать подразделения продаж по достижению, либо не достижению результативности звонков, также анализировать воронку продаж, это даст много полезного и эффективность Ваших продавцов сильно повысится.

Инструменты для повышения эффективности менеджера

Также есть «хитрые» инструменты для повышения эффективности:

1) Бюджетирование.

Можно оценивать клиента ещё на входе, т.е., если Вам звонит клиент, который у Вас может заказать на минимальную сумму, то, возможно, не имеет смысла ехать к нему на встречу.

Нужно просто рассказать ему про свои продукты и услуги и на этом поставить комментарий или статус в информационной системе о том, что больше туда звонить не нужно. Так как этот клиент не очень интересный.

Далее, если Вы всех своих клиентов обслуживаете одинаково, то Вы просто тратите свои деньги зря. Потому, что всех обслуживать одинаково это дорого. Для этого должны быть прописаны регламенты, которые будут доступны менеджеру и сообщать о том, что нужно делать с заказчиками определённого класса.

2) Контроль качества работы, в т.ч. по целям звонка.

Измеряете ли Вы достижимость цели звонка, среднее количество звонков в организацию, их общее количество и какие-либо другие количественные показатели.

3) Сценарии продаж.

Отдел продаж эффективно работает, когда налажен конвейер, когда есть несколько менеджеров с разной специализацией. Должно быть разделение труда, когда одни менеджеры привлекают клиентов через телемаркетинг и генерируют лиды по запросам и заявкам. Далее, подключается менеджер по активным продажам, который закрывает сделку. После этого клиент передаётся аккаунт-менеджеру, где уже логистик контролирует отгрузку. Это даёт то, что менеджеры могут исключительно заниматься продажами и не забивать себе голову оформлением счёт-фактуры и других документов.

Разделение функций между отделами приводит к тому, что у Вас не утащат клиентскую базу. Если у Вас всё так выстроено, то вероятность того, что менеджер уйдёт со своими клиентами достаточно низка.

4) Ежедневные планёрки.

5) Запись и анализ разговоров, работа над ошибками.

Заказать консультацию

Как повысить продажи? Как организовать эффективную работу менеджеров по продажам от коммуникаций с клиентами до отчетов по эффективности с наименьшими потерями? Автоматизируйте общение и переписку с контрагентами, сведите к минимуму или сделайте приятнее рутинную работу подчинённых и в любое время анализируйте существующую картину по сделкам. Система выстраивания и управления взаимоотношениями с клиентами «Bitrix24» предоставит Вам все нужные и возможные для этого инструменты.

Если говорить о том, зачем вообще используют CRM-системы в отделах продаж.

Вo-первых, испoльзование СРМ-системы неoбходимo, чтобы рабoта с клиентами не была пoхoжа на пальбу из пушки по вoрoбьям, и пoпадание в цель было максимальнo тoчным, ведь в oснoве CRM - накoпление и систематизация информации для тoчнoгo oпределения «ктo является нашим выгoдным клиентoм?». Как тoлькo мы начинаем задумываться o пoвышении эффективнoсти прoдаж, нам тут же требуется инфoрмация o клиентах, кoтoрая дала бы нам oтветы на вoпрoсы:

Ктo является нашим oснoвным пoкупателем? Какие пoкупатели принoсят наибoльшую прибыль, и рабoта с ними пoлнoстью oкупается? Какoй деятельнoстью они занимаются и где территoриально нахoдятся?

Ктo из прoдавцов рабoтает с тем или иным кoнтрагентoм, наскoлько активнo прoходит эта рабoта?

Из какoй oтрасли клиенты являются oсновными пoкупателями прoдукции? Какие качества прoдвигаемой прoдукции для них бoльше всего важны?

Сoбираемая инфoрмация является важнейшей для раскрытия пoтенциала, спoсoбствующегo пoвышению oбъемов прoдаж. И в этом ключе рабoта в рамках CRM пoзвoляет сберечь немалые суммы и время на пoлучение и установление кoнтактoв с прибыльными категориями клиентoв.

Во-втoрых, непременнo нужнo oтметить такoе важнейшее преимуществo испoльзoвания СРМ для рукoвoдителей oтделoв и департаментов прoдаж, как структурирoванные данные, неукoснительные правила, что делает рабoту oтдела прoзрачной и пoмoгает oсуществлять наблюдение. Служащие sales oтдела, непoсредственнo oбщаясь с клиентами, сoбирают всю информацию, данные контактов и параллельно фиксируют прoделанную рабoту. Вследствие этoгo прoцесс прoдаж станoвится гoраздo более коoрдинируемым: есть вoзмoжность анализирoвать, мoжнo выявлять деликатные зoны.

В-третьих, СРМ предполагает генерирование лояльно настроенных клиентов, которые будут делать постоянные продажи. Вам хотелось бы, чтобы каждый новый заказчик приводил с собой несколько других клиентoв, и все они оставались бы постоянными покупателями, обеспечивающими Вашу компанию непрерывными заказами? Наверняка это так, ведь в этом случае трудоемкая работа по поиску новых контактов Вашими работниками перестаёт быть актуальной.

Для достижение всех этих целей очень эффективно использовать CRM Битрикс24, которая совмещает в себе весь необходимый функционал!

Построение отдела продаж с помощью CRM сокращает до минимума время на адаптацию нового персонала. Все коммуникации и события хранятся в «Bitrix24». Достаточно выдать работнику доступ к системе - и он сможет сразу приступить к своим обязанностям. Передать дела в случае ухода в отпуск или при увольнении тоже очень просто, буквально в два нажатия клавиши на мышке.

Могут существовать сложности с персоналом:

1. Низкая квалификация и мотивация менеджеров, особенно в тех организациях, где отдел продаж был создан давно, менеджеры уже обросли существующими клиентами и их сподвигнуть на активные продажи невозможно. Звонить они будут для вида, но больших результатов это не даст.
2. Вторая проблема, когда руководитель тянет всё на себе, считает, что подчинённые недостаточно опытны. Но у него, зачастую, нет возможности и времени их обучать и нет инструментов, которые позволили бы управлять.
3. Сопротивление менеджеров использованию CRM, когда кто-то пытается контролировать что они делают, требуют, как вносить информацию и заполнять карточки клиентов, так и, непосредственно, контролировать сами контакты.
4. Страдает автоматизация бизнес-процессов отдела продаж, т.е. не до конца отлажена вся работа.
5. Не найти сотрудников, которые работали бы эффективно.
6. Некоторые сами соглашаются, что не очень эффективны и не справляются с тем объёмом задач, которые стоят перед ними.

Каким образом часть этих проблем можно разрешить?

Решить можно тем, что перенести фокус внимания с персонала и товаров, того что находится на входе продаж на сам процесс работы с клиентом. Сделать этот процесс прозрачным.

Если говорить о CRM-системе, то эта «палочка-выручалочка», которая помогает руководителю, не в бумажном, а электронном виде собирать необходимую информацию и понимать – чем же занимаются его менеджеры, какой ожидать результат через определённое время, именно благодаря тому, что видна будет некая информация и можно отслеживать их работу по опережающим показателям. И, уже пытаться влиять на результат не по истечению сроков, когда уже понятно, что план продаж не выполнен, а по ходу того, как в процессе мы видим, что показатели заваливаются, нужно что-то делать, чтобы в конце месяца всё-таки вырулить на нужный результат.

Главное что нужно понять любому руководителю - CRM-система, без изменений в организации работы по опережающим показателям не зарабатывает сама по себе и не является панацеей по решению проблем, о которых мы ранее говорили! Она лишь начинает реально работать и помогать руководителю, когда меняется организация работы в отделе продаж. Формируются определённые регламенты, они внедряются в работу, руководитель контролирует их исполнение.

Ни само ПО, ни написанные умные рекомендаций Вами, либо приглашёнными консультантами, естественно, к реальным изменениям не приведёт. Необходимо это доводить до подчинённых и контролировать, чтобы всё это выполнялось. Если не выполняется, то уже влиять, понимая, почему это происходит – нет желания, нет умения и т.д. и работать с этими причинами.

Заказать консультацию

У большинства руководителей зачастую возникает вопрос: «Как обеспечить рост продаж за счёт повышения качества управления сбытом».

Здесь можно провести аудит отдела продаж, за счёт повышения качества работы с клиентами, повышения управляемости отдела продаж, при меньшем финансировании.

В процессе происходит коррекция функций и бизнес-процессов, меняется система мотивации сотрудников, которая имеется на сегодняшний день.

Если говорить о прогнозе по аудиту и такому апгрейту отдела продаж, то это направлено именно на то, чтобы CRM реально внедрить, и чтобы она привела к определённому результату.

Прогноз результата аудита и апгрейда отдела продаж:

• повысить количество новых продаж и денег на 20 %.
• повысить качество обслуживания существующих заказчиков (что уменьшит отток клиентов и повысит количество продаж от старых покупателей, т.е. увеличить объём продаж от существующей клиентской базы, которая уже наработана в Вашем бизнесе).
• практика показывает - чем более разболтанней система, чем больше в этой системе тёмных пятен, тем больше эффект получается от использования от внедрения CRM-системы.

Эффективность сбытовой политики складывается из общей эффективности каналов товарооборота, методов распространения товаров, методов стимулирования сбыта. На эффективность сбыта не мало влияет ценовая политика и управление сбытовой сетью.

CRM-система Bitrix24 позволяет получить данные, необходимые для анализа сбытовой деятельности по всем направлениям.

В данной системе Вы можете получить наибольшую полноту и качество обработки базы клиентов (фильтры клиентов по различным параметрам (направлением деятельности, регионам, проводимым маркетинговым мероприятиям, сделкам – в работе и забракованным, ответственным за работу с контактом), также просмотр истории взаимодействия и дальнейшие по привлечению контрагента).

Нужно разобраться насколько эффективно распределены действия в области сбыта и, соответствуют ли усилия менеджеров сбытовым приоритетам бизнеса. Так, после проведения рекламной компании, направленной на определенный сегмент потребителей, менеджеры должны целенаправленно работать с этим сегментом рынка. Чтобы проверить, насколько эффективно ведётся работа, руководитель отдела сбыта может фильтровать клиентов по соответствующим группам контрагентов, открывать и просматривать сделки менеджеров по выбранному параметру контактов – далее контролировать дальнейшие производимые действия.

Об эффективности системы сбыта будут говорить данные об объемах сбыта, анализ этой информации в различных составляющих, выявления тенденций, анализ результативности работы менеджеров по продажам (формирование отчетов по количеству и стоимости сделок, построение диаграмм и графиков по объему продаж по выбранным критериям в нужном сегменте за определенный период времени; отчеты можно как за большой промежуток времени, так и за малый – неделю, месяц).

С всеми необходимыми задачами для повышения и оценки эффективности персонала замечательно справится CRM-система Bitrix24!

В CRM Битрикс24 можно фиксировать все контакты, переписку, запланированные и состоявшиеся звонки и встречи. Bitrix24 позволяет не потерять ничего нужного.

Битрикс24 обеспечивает автоматизацию работы менеджера: предоставляет всю информацию о контрагентах, даёт возможность планировать рабочее время и проведение переговоров, контролировать проекты и контракты и т.д. Автоматизация делает работу специалистов более эффективной, а использование CRM-программы способствует росту эффективности работы специалистов коммерческих подразделений (по продажам, по закупкам).

СРМ Bitrix24 является инструментарием для оценки эффективности работы менеджеров и контроля за ними. Как правило, отчетность в компаниях, позволяет оценивать только конечный результат в виде поступлений денежных средств. Хотя бывает и такое, что всё работает, идет поток обращений от заказчиков, а финансовый результат не очень высок. В таком случае, могут возникнуть проблемы на предварительных этапах. Отличаясь от учетных бухгалтерских систем, Битрикс24 фиксирует все этапы работы с контактами, начиная от 1-го звонка или первой встречи. Потом эту работу можно проанализировать и внести изменения, а ещё оценить, насколько эффективны затраты на работу сейлзов – их обучение, интернет, телефонную связь и др.

Бывает, что данных становится слишком много и повышается вероятность что-то забыть. Дела внезапно начинают накладываться друг на друга и не стыковаться между собой. Несмотря на изобилие инструментов, эффективность менеджера иногда заметно падает.
Как этого не допустить и повысить личную эффективность менеджера?
В Bitrix24 можно ставить задачи, как самому себе, так и подчинённом сотрудникам. Когда ставится задача сотруднику, можно указать руководителя отдела в качестве наблюдателя. Это позволяет увеличить требования к точности постановки задач.

В Bitrix24 можно создавать задачи где будут указаны конкретные сроки, различные условия и подробности, необходимые для эффективного выполнения задач менеджерами и другими сотрудниками. В задачах можно указывать ответственного и соисполнителя. Это даёт полную картину по отдельной задаче.
Важно то, что с помощью задач можно управлять не только отдельными работниками, но даже группами сотрудников, созданных для различных проектов. Рабочим группам также можно ставить задачи по проекту, контролировать как они выполняются и просматривать значение – в работе, отложенные, завершённые.
В задачах есть счётчики, которые помогают отслеживать выполнение запланированных событий и соблюдать требуемые сроки. Это дает простое контролирование заданий, возложенных на работников.

Счётчики показывают задачи по параметрам: Поручил, Делаю, Помогаю, Наблюдаю. В них Вы видите, какое количество задач требует выполнения.
Контролировать соблюдение задач и сроки помогает также диаграмма Ганта. Развернув в линейной диаграмме по заданным периодам все свои задания, человек видит количество своих задач, какие из них важные или уже просрочены, а что идёт в штатном порядке. Это помогает понять какие задачи в приоритете, а также наглядно просматривать качество своего планирования, и, если требуется, изменить его и сделать более удобным.

Использование CRM-системы позволит увеличить эффективность работы менеджеров на 20 %, увеличит продажи, сэкономит время и сократит лишние расходы!

Вы готовы к изменениям, повышению производительности и эффективности Ваших менеджеров и персонала в целом?

Остались вопросы?
У Вас другие задачи или Вы не поняли как это сделать?

Центральным понятием эффективности является критерий эффективности (показатель успешности) менеджмента.

Критерии (показатели) эффективности менеджмента – это количественные показатели (числа), характеризующие его результативность и экономичность.

В качестве критериев эффективности должны избираться такие показатели, которые дают возможность:

– прогнозировать ожидаемый результат – достижение организацией ее цели;

– оценивать фактическую степень достижения цели;

– сравнивать различные варианты достижения цели между собой.

Для этого критерии эффективности должны вскрывать сущность решаемой организацией задачи, определять главные, решающие связи и пути совершенствования менеджмента.

Основныетребования к критериям (показателям) эффективности менеджмента:

1. Соответствовать целям, стоящим перед организацией. Так, если целью коммерческой организации является извлечение прибыли, то естественно взять в качестве показателя ее успешности прибыль, а если цель некоммерческой организации – решение определенной социальной проблемы (например, снижение уровня безработицы), то показатель успешности должен свидетельствовать о ее решении (это может быть количество безработных на определенный день).

2. Быть связанным с внешней и внутренней обстановкой, в которой организация решает свои задачи. Так, если организация находится в состоянии кризиса, уместно использовать в качестве критериев эффективности такие, как стабильность, ликвидность и т. п. Если же организация процветает, на первый план выходят такие показатели, как рентабельность, прибыльность и т. п.

3. Обладать полнотой, достаточной для принятия необходимых решений. Например, широко известный показатель «тонно-километры» не позволяет судить, за счет чего достигнут требуемый результат: то ли за счет тонн (перегруз?), то ли за счет километров (далеко возили?).

4. Быть пригодным для использования, т. е. простым, понятным (иметь физический смысл) и выраженным в количественной форме. Вряд ли можно считать полноценными критериями эффективности качественные характеристики типа «ходовой товар», «высокое качество», «большой спрос» и т. п.

5. Быть доступным для получения. Так, некоторые критерии эффективности, имеющие статистическую основу (например, вероятности достижения определенной цели), безупречны с точки зрения теории, но требуют длительных и дорогостоящих экспериментов и сложных расчетов, что делает их малопригодными для практики.

Основной принцип выбора критерия эффективности обоснован в 1945 году академиком А. Н. Колмогоровым и состоит в установлении строгого соответствия между целью, которая может быть достигнута организацией в результате ее действий, и принятым показателем успешности. В этом смысле показатель успешности (критерий эффективности) называют целевой функцией .

Показатели эффективности менеджмента можно классифицировать:

1.Обобщающие показатели экономической эффективности управления:

· отношение общего результата всей деятельности организации к затратам на получение этого результата;

· отношение затрат на содержание аппарата управления к доходам организации и др.

2. Обобщающие показатели социальной эффективности управ­ления:

· отношение числа решений, принятых по предложению ис­полнителей (сотрудников) организации, к общему числу принятых решений;

· отношение численности персонала, привлеченного к управ­ленческой деятельности, к общей численности всего персонала ор­ганизации.

3. Частные показатели экономической эффективности управле­ния:

· отношение управленческих расходов цеха к общей сумме всех из­держек цеха;

· трудоемкость обработки управленческой информации отдела кадров.

4. Частные показатели социальной эффективности:

· отношение технической оснащенности управленческого тру­да цеха к общей технической оснащенности всего цеха;

· сравнение коэффициента текучести работников аппарата управления нашей организации с коэффициентом текучести ра­ботников аппарата управления организации-конкурента.

Система показателей эффективности деятельности органи­зации должна давать всестороннюю оценку использования всех ресурсов и содержать все социально-экономические показатели: обобщающие , а также част­ные (функциональные) , характеризующие какую-либо оп­ределенную сторону деятельности.

Эффективность менеджмента в целом может характеризоваться количественными (экономическая эффективность ) и качественными (социальная эф­фективность) показателями.

При оценке эффективности управления необходимо ком­плексное применение всей системы обобщающих и частных по­казателей - как количественных, так и качественных.

Система по­казателей оценки эффективности аппарата управления может быть классифицирована следующим образом:

I. Группа показателей, характеризующих эффективность сис­темы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации, и затраты на управление , например:

· прибыль;

· фактический чистый доход.

II. Группа показателей, характеризующих содержание и орга­низацию процесса управления, в том числе непосредственные ре­зультаты и затраты управленческого труда . В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления и т.п.

При оценке эффективности процесса управления применя­ются показатели, которые приобретают нормативный характер:

1. Производительность труда работников аппарата управления может определяться, как количество произведенной организацией конечной продукции или объема выработанной в процессе управ­ления информации в среднем на одного сотрудника этого аппарата.

2. Под экономичностью аппарата управления понимаются отно­сительные затраты на его функционирование. Для оценки эконо­мичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления в общей сумме всех за­трат, удельный вес управленческих работников в численности всего персонала, себестоимость единицы выполнения объёма отдельных видов управленческих работ.

3. Адаптивность системы управления определяется её способно­стью эффективно выполнять заданные функции в определенном диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.

4. Гибкость характеризует свойство органов аппарата управле­ния изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений.

5. Оперативность принятия управленческих решений характе­ризует своевременность выявления управленческих проблем и та­кую скорость их решения, которая обеспечивает максимальное дос­тижение поставленных целей при сохранении устойчивости нала­женных производственных и обеспечивающих процессов.

6. Надежность аппарата управления в целом характеризуется его безотказным функционированием. Для оценки надежности испол­нительности аппарата управления и его подсистем может использо­ваться уровень выполнения заданий и соблюдение утвержденных нормативов, отсутствие отклонений при исполнении указаний.

III. Группа показателей характеризует рациональность органи­зационной структуры и её организационно-технический уровень:

· звенность системы управления,

· уровень цен­трализации функций управления,

· принятые нормы управляемости,

· сбалансированность распределения прав и ответственности.

В условиях рынка резко возрастает роль оптимального управ­ления эффективностью труда, которую надо рассматривать не толь­ко как отношение переработки поступающих ресурсов в конечный продукт к затратам труда, но и как процесс, имеющий широкий круг внешних воздействий (делового и фонового окружения).

Диагностика системы управления организации призвана выяв­лять симптомы и причины существующих проблем. В ходе диагно­стики выявляются слабые места (симптомы) существующей системы управления, анализируются и выявляются причины их возникнове­ния (см. рис. 5).

Рис. 5.Схема диагностики системы управления

Для комплексной оценки текущего состояния системы управ­ления проводится анализ следующих блоков :

Оценка инвестиционной деятельности;

Управление финансами;

Эффективность внутренних процессов управления и бизнес-процессов;

Инновации и развитие инфраструктуры;

Обучение и развитие персонала;

Взаимоотношение с клиентами.

Анализ процесса управления организацией в разрезе указан­ных аспектов позволит наиболее полно ответить на основные вопро­сы (рис. 6).

Рис. 6. Основные вопросы при анализе процесса управления организацией

В современной практике понятие эффективности менедж­мента выражается двумя ключевыми терминами :

1. managerial effectiveness - «системная» эффективность.

Системная эффективность зависит от того, насколько ра­ционально организовано управление, т.е. от состава и количест­ва звеньев, их подчиненности, распределения функций. Иными словами, эффективность системы управления определяется ка­чеством организационной структуры, процессов управления, а от квалификации конкретных управленцев почти не зависит.

2. management efficiency - «операционная» эффективность.

Операционная эффективность , т.е. соотношение между ре­зультатами управленческой деятельности и затрачиваемыми уси­лиями, напротив, в первую очередь определяется деловыми качест­вами менеджеров-управленцев, а также тем, насколько рационально использует­ся их потенциал.

Оценку качества и эффективности деятельности менеджера следует рассматривать как поэтапно проходящий процесс :

Первый этап. Оценка профессиональных качеств менеджера и их соответствия решаемым задачам и функциям менеджера . Изучаются: уровень и профиль образования; стаж и опыт работы; навыки и способности; личные качества и этика поведения; карьера и потенциал. Состав и приоритеты профессиональных качеств зависят от уровня управления, сложности решаемых задач, степени ответственности и уровня риска.

По результатам оценки выявляется соответствие или несоответствие менеджера по профессиональным качествам занимаемой должности и решается вопрос о способах приобретения требуемых качеств или о переходе на другую должность.

Второй этап. Оценка профессионализма аппарата управления . Развитие профессионализма управленческих кадров выступает одной из целей деятельности менеджера, поэтому положительная динамика качественных характеристик рассматривается как базовое условие результативной деятельности.

Третий этап. Оценка деятельности аппарата управления. Возглавляемый менеджером аппарат, реализующий его идеи, оценивается с позиций качества и результативности труда.

Показатели результативности деятельности аппарата управления : оперативность; качество выходной документации; экономичность; коммуникабельность; партнерство; ответственность; мотивированность; имидж; деловая культура.

Четвертый этап. Оценка качества труда менеджера. Типичные характеристики труда: уровень творчества; сложность и разнообразие решаемых задач; характер и степень ответственности; доля организационной работы в общем ее объеме; масштаб руководства; уровень риска; трудоемкость и стоимость труда.

Пятый этап. Оценка влияния менеджера на формирование внутренней атмосферы организации . Оцениваются: стиль руководства; культура менеджмента; этика деятельности; методы разрешения конфликтных ситуаций; организационная культура; совместимость; социально-психологический климат; направленность коллектива на развитие; информированность и гласность; демократичность; социальная справедливость.

Шестой этап. Оценка качества, результативности и эффективности внешних связей и коммуникаций предусматривает комплексную оценку каждого вида связей.

При экономической оценке учитывается влияние факторов риска, конъюнктуры, инфляции, инвестиционного климата. Организационная оценка включает учет временных факторов, устойчивости, надежности отношений и поведения субъектов внешних связей, уровня организационной культуры. При социальной оценке учитываются социальная значимость связи, активность, социальный риск, жизнестойкость.

Следует отметить, что именно во внешней среде происходит реализация продукции или услуг, выявление конечных результатов деятельности и оценка отдельных ее видов. Работа с внешними партнерами, государственными органами, организациями и предпринимателями - приоритетная сфера деятельности менеджера, в значительной степени определяющая эффективность менеджмента в целом.

Седьмой этап. Оценка результативности и эффективности деятельности менеджера. Применяется методология оценки выработки и реализации решений по управлению производственной и социальной деятельностью, маркетингом, инновационными и инвестиционными процессами, экологией, безопасностью.

Результативность рассматривается как уровень достижения результата, соответствующего цели решения.

Эффективность оценивается через качество результата, т.е. полученный эффект, соотнесенный с затратами на управление (ресурсами менеджмента).

Для оценки эффективности функционирования подсистем системы управления организацией и системы в целом использу­ется коэффициент эффективности - условная величина, которая дает возможность количественно оценить результат деятельности предприятия (организации) по основным направлениям производственно-хо­зяйственной и социальной деятельности, анализировать состояние дел в динамике для выработки управляющего воздействия.

Все уровни управления организацией оцениваются по достигну­тым показателям эффективности производства и качества работы (рис. 7).

Эффективность функционирования менеджмента в целом и каждой подсистемы определяется как сумма весомостей соответствующих показателей эффективности при условии их выполнения по формуле:

где К э - коэффициент эффективности;

P i - весомость i-го показателя эффективности.

Рис. 7. Оценка эффективности и качества менеджмента в организации

Заключение о выполнении или невыполнении показателя эффективности дается на основании сравнения фактического значения показателя с базовым, устанавливаемым ежегодно при­казом по организации. Управление данным видом деятельности считается эффективным, если наблюдается устойчивая тенденция улучшения показателя.

Обеспечение высокой эффективности менеджмента во многих современных компаниях осуществляется на основе метода управления «стандарт-организации». Сущность метода «стандарт-организации» заключается в разработке базовой модели управления организацией (фирмой, корпорацией), стандартов по отдельным видам деятельности и на их основе - комплексной системы управления организацией (КСУО), положения и требования которых обязательны для всех организаций.

Стандарт организации представляет собой нормативный акт по управлению, в котором регламентируются основные парамет­ры всего жизненного цикла создания продукции или услуги - маркетинга, технической подготовки производства, опытного (пробного) и серийного производства, продаж, рационального использования факторов производства, эффективности и качества работы персонала в процессах хозяйственной и иной деятельности организации (объединения).

Стандарт устанавливает общие положения, цели, задачи, функ­ции, организацию и технологию выполнения работы, оценку эффективности и качества работы, мониторинг, анализ и ответ­ственность за функционирование отдельных подсистем. Рекомендуемый перечень показателей эффективности фун­кционирования всей организации и отдельных подсистем, а также методики расчета показателей эффективности приводятся в стандарте предприятия.

Структурная схема оценки эффективности и качества работы приведена на рис. 8.:

Рис. 8. Структурная схема стандарта организации

Эффективность управления организацией находится под влиянием мероприятий по совершенствованию системы управле­ния. При этом необходимо учитывать, что произведенные изме­нения и затраты и полученные результаты могут иметь совер­шенно разный, не совпадающий характер.

Результат от проведенных мероприятий может про­явиться немедленно или через некоторое время, подчас через значительный промежуток времени. Это существенно затрудняет оценку эффективности мероприятий по совершенствованию управления. Объективная и полная оценка эффективности менеджмента требует рассмотрения прежде всего ее экономической состав­ляющей.

В настоящее время в силу специфики управленческого труда и сложности расчета его результатов и затрат определение многих качественных показателей, например, квалификации, куль­туры управленческого труда, для оценки эффективности управле­ния чрезвычайно сложно. Поэтому рекомендуют применять более укрупнен­ный и несколько условный метод оценки общей экономии от внедрения мероприятий по научной организации управленче­ского труда (Эоб) по следующей формуле:

Эоб=Эв+Эдс+Эот–З,

где Эв - экономия, достигнутая за счет высвобождения управлен­цев, руб.

Э дс - экономия, достигнутая за счет изменений должностной структуры управленцев в функциональных и производственных подразделениях, руб.;

Э от - экономия, достигнутая за счет рационального использо­вания средств оргтехники, канцелярских товаров и др., руб.

З - затраты на осуществление мероприятий по научной орга­низации управленческого труда, руб.

Рациональная и своевременная оценка эффективности управ­ления и экономическое обоснование мероприятий по совершенст­вованию менеджмента позволят повысить его эффективность и кон­курентоспособность как менеджмента, так и организации в целом.

В последнее время для процедуры оценки продуктивности работы сотрудников была расширена сфера применения – она стала применяться не только для топ-менеджеров. Оценка ключевых показателей эффективности (KPI работников) перестала быть отличительной чертой зарубежных компаний, примеры из практики можно найти в разных отраслях и для самых разных категорий сотрудников от маркетологов и бизнес-аналитиков, до финансистов и экономистов.

Оценку руководителей по компетенциям проводит Алексей Широкопояс , Эксперт по развитию и оценке управленческих компетенций. Разработчик учебных и игровых программ. Основатель проекта . 8-926-210-84-19. [email protected]

Как правило, системы мотивации, основанные на KPI, измеряют ключевые показатели эффективности (KPI работников), поскольку они основаны на SMART-критериях. Поэтому такие системы мотивации удобны для применения к работникам, занятым в центрах прибыли, где есть объективные, а главное – измеримые критерии: объемы продаж, финансовые ключевые показатели эффективности деятельности (KPI работников), сроки и пр., – и работа, основанная на SMART-целях и задачах, имеет конкретный результат. Однако не все виды работ могут иметь такие цели и задачи. Например, как оценить процессную деятельность (не предполагающую достижения конкретного результата), где нет SMART-задач и тех, кто «отдален» от экономических и операционных процессов компании, – «клерков»: секретаря, оператора call-центра, системного администратора службы поддержки, инспектора по кадровому делопроизводству, бухгалтера, кадровика и т.п.? Эти работники (бэк-офис) выполняют рутинные функции, и, в отличие от труда менеджеров, работу «клерков» трудно оценивать. Как оценить качественную сторону работы этой категории персонала?

Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — на что следует обращать внимание?

В данном случае необходимо оценивать исполнение функций. В значительной степени это лишь качественная оценка, а, как известно, качественная оценка представляет собой экспертную оценку. Предложенная в статье методика помогает оценивать труд именно с этой стороны.

Каждый руководитель ценит в своих работниках способность выполнять работу быстро и качественно. И сокрушается, когда эти требования не выполняются. Нередко ему приходится мириться с этим и уповать на то, что он когда-нибудь найдет сотрудника получше, но и с новым работником все повторяется. Почему так происходит? Для ответа на этот вопрос углубимся в природу рассматриваемых параметров и их соотношение.

Что такое «скорость работы»? Из физики нам известно, что скорость – это отношение объема работы ко времени ее выполнения. А значит, руководитель оценивает своего работника по трем параметрам: объем работы, время ее выполнения и качество работы.

Таким образом, любую деятельность можно оценивать по трем ключевым показателям эффективности (KPI работников), назовем их «триадой эффективности» (см. приложение):

1. Количество работы – норма выработки, доля сверхнормативной выработки, дополнительные поручения сверх должностной инструкции и т.п.
2. Качество работы – соответствие технологии, безошибочность, отсутствие жалоб клиентов, брака и т.п.
3. Срок выполнения работы – соответствие поставленному сроку, досрочное выполнение, превышение сроков и пр.

Причем, каждый руководитель может для себя решить, какую работу он оценивает:

• число операций по должностной функции (например, функция юриста – подготовка договоров, а количество договоров – это число операций в данной функции);
• объем функций сверх норматива, который определен должностной инструкцией (например, юрист по нормативу должен обрабатывать не менее 100 договоров ежемесячно);
• решение дополнительных задач, поручений руководителя сверх должностных функций (проекты, разовые задачи и пр.).

Однако не так-то просто «примирить» скорость работы и качество. Действительно, можно убедиться, что легко реализовать только любые два параметра «триады» и трудно сделать так, чтобы все задачи были выполнены в срок, качественно и в нужном объеме. Такую систему сложно сбалансировать – и в этом ответственность руководителя.

Чаще всего работа выполняется качественно и в срок, но, возможно, это будет не весь объем работы. Нередко сотруднику удается выполнить все задания, но либо со снижением качества некоторых из них, либо с нарушением сроков.

А про ожидания досрочного выполнения всех задач при сохранении превосходного качества начальству можно и вовсе забыть. Мало того, руководители привыкли видеть в способности работника выполнять повышенный объем задач досрочно и с превосходным качеством признаки его недостаточной загруженности, а не одаренности. Не этим ли обусловлен современный кадровый тренд «поиска талантов»? Мечта работодателей о так называемых талантах – это мечта о работниках, которые способны устойчиво выполнять три этих критерия в полном объеме. Согласитесь, их не так-то много.

Сам по себе учет задач и функций – дело творческое. Они имеют разную значимость, а значит, должны быть с разным весом. Кроме того, все ключевые показатели эффективности (KPI работников) могут иметь свой вес в системе (см. табл. 1), который определяет руководитель, исходя из актуальных задач, особенностей труда и пр., выделяя тем самым то, что важнее всего. Например, для отдела подбора важны сроки, а для бухгалтерии – качество.

Итоговая оценка вычисляется как средневзвешенная величина оценок. Это сумма произведений оценки по каждому из ключевых показателей эффективности (KPI работников) и его веса:

35% х 3 + 40% х 4 + 25% х 1 = 1,05 +1,6 + 0,25 = 2,9 (при максимуме – 4 балла)
или
35% х 75% + 40% х 100% + 25% х 25% = 26,25% + 40% + 6,25% = 72,5%

Второй вариант расчета итогового балла этой методики приведен в приложении.

Стоит повториться: естественно, такие оценки грешат субъективизмом. Если объем работы можно определить, да и сроки поддаются измерению, то качество (при отсутствии специализированных измерений, например, числа жалоб клиентов или результатов оценки, проводимой по технологии «тайный покупатель») оценивается субъективно.

Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — что повышает объективность методики?

Во-первых, оценочные критерии формулируются особым образом. Это сделано неслучайно: по истечении месяца руководитель не всегда может в деталях вспомнить, какие сроки были нарушены, и сколько дел сотрудник завершил с надлежащим качеством. Однако у него сложилась общая, целостная картина работы подчиненного, написанная «крупными мазками». Такими же «крупными мазками» ему предлагается нарисовать «портрет эффективности» сотрудника.

Во-вторых, объективность методики повышает практика ее применения. Более чем десятилетний опыт использования методики показывает, что эффективность высока в том случае, когда ее заполняют и руководитель, и сам работник. Затем они обсуждают полученные результаты, и это имеет важный смысл:

• работник лучше помнит свои задачи, а руководитель может что-то забыть, перепутать, ведь у него несколько подчиненных;
• руководитель имеет свой взгляд на вопросы качества, работнику же свойственно прощать себе мелкие «грехи»;
• руководитель часто склонен считать нарушение сроков низким качеством работы, путая эти понятия, а сотрудник может гордиться качественным выполнением работы, пренебрегая при этом ценностью соблюдения сроков или объема.

В-третьих, в силу указанных эффектов обе стороны стремятся к достижению договоренности, что, как сформулировали сатирики, является «продуктом непротивления сторон». Поскольку основное практическое применение этого метода заключается в возможности регулировать месячную или квартальную премию (см. табл. 2), то именно это обстоятельство делает методику ценной, т.к. договоренность приводит к справедливости, а это важнее, чем точность измерений, и мотивирует сильнее, чем математически точный и порой обезличенный учет баллов.

В-четвертых, объективность методики повышается в силу «эффекта масштаба» в случае применения ее во всех подразделениях компании. Данный эффект дает возможность сравнивать результат с объективными данными, а это еще один мощный критерий верификации и источник коррекции результатов. Так, вышестоящий руководитель, получив полную картину оценок по компании (совокупность оценок результативности менеджеров, занятых в центрах прибыли, и оценок эффективности работников центров затрат компании), может сравнить ее с финансовыми и другими объективными ключевыми показателями эффективности сотрудника (KPI работников) эффективности организации в целом. Может получиться, что общая оценка всех работников по методике «Триада эффективности» окажется завышенной по сравнению с объективными ключевыми показателями эффективности (KPI работников) организации. Тогда работодатель вправе своей властью ввести коррекцию при выплате премий.

Из таблицы 2 видно, что у сотрудника Данилина в феврале был отпуск, и в соответствии с политикой компании премия за это время не начислялась. У Широковой наметилась тенденция к повышению эффективности. У других работников эффективность снизилась.

Обратите внимание: выполнение даже 50% плана может быть вознаграждено, тем более что одновременно три ключевых показателя эффективности (KPI работников)«триады» трудновыполнимы, и высокими могут быть два из трех за счет ресурса третьего. В связи с этим любое число менее 50% – тоже определенное достижение.

Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — системное применение метода

Метод может применяться каскадно (когда вышестоящие работники оценивают нижестоящих), в масштабах всей организации и независимо от того, есть у работников «объективные ключевые показатели эффективности (KPI работников))» или нет. Каскадное применение метода придает оценке системность и дополнительную объективность, особенно когда речь идет о начислении премий.

А если к тому же метод применяется в течение долгого времени, то он приобретает целый ряд полезных свойств. Рассмотрим их.

1. Вышестоящий руководитель, оценивая нижестоящего, вместе с тем оценивает и деятельность его подразделения: ведь результаты работы руководителя складываются как из его личных усилий, так и из усилий его подчиненных. Достоинство данного метода состоит в том, что вышестоящий начальник получает возможность сопоставлять данные и делать выводы об эффективности руководителя и его подчиненных, подразделения в целом и даже о стиле управления.

Так, на рисунке видно, что подчиненные руководителя отдела 1 обладают разными умениями (это наглядно показывают «мини-диаграммы»): инженер работает медленно, но качественно, специалист – быстро, но недостаточно качественно. Вышестоящий руководитель оценивает работу начальника, а значит, и всего отдела 1 так: подразделение решает большой объем задач со средним качеством и с некоторым нарушением сроков. А общий анализ работы всего отдела показывает, что у руководителя есть дополнительный объем задач – помимо тех, что решают его подчиненные, и это может говорить о проблемах с делегированием. К тому же деятельность начальника каким-то образом «ухудшает» качество работы инженера и «замедляет» труд специалиста. В итоге сроки и качество работы отдела – не выше среднего. Руководителю начальника отдела 1, пожалуй, стоит задуматься о его эффективности как управленца.

Руководитель отдела 2 работает быстро, но выдает «на-гора» меньше дел, чем его подчиненный. Ведущий специалист медленно выполняет большой объем работ. Значит, этот начальник берет на себя те задачи, которые можно решить быстро, при этом и качество его работы не назовешь низким. Очевидно, что здесь все в порядке с делегированием, качеством работы и соблюдением сроков, а значит, и с ответственностью.

1. Анализ динамики производительности во времени. Можно видеть, растет ли эффективность работника в ходе испытательного срока или снижается с годами. Наиболее наглядную картину создает сопоставление динамики оценок эффективности с другими факторами. Так, кроме приведенного в таблице 2 сопоставления уровня эффективности с периодом отпуска, можно увидеть признаки наступающего «выгорания», которые особенно заметны на фоне неизменной мотивации, падение или рост эффективности, связанные со сменой руководства, влияние корпоративных новостей на производительность труда работников или подразделений и т.д.
2. Анализ стиля работы отдельного сотрудника: сопоставление разных параметров «триады» покажет зоны его эффективности и неэффективности. Например, один работает всегда быстро, но недостаточно качественно, а другой – быстро и качественно решает только часть задач. Из этого рождаются рекомендации по использованию работников: первого следует поставить на участок, где нужна скорость, а в отношении второго еще следует понять его мотивацию и интересы к решению конкретных задач.
3. Сопоставление оценок работников позволяет судить об их полезности для организации, а сравнение оценок глав подразделений – составлять рейтинг отделов и руководителей. Так, по итогам года можно рассчитывать средние или суммарные годовые оценки и определять, кто более результативен, а кто менее и вследствие каких факторов: кто самый «быстрый» работник, кто самый «тщательный», кто при этом выполняет большее число задач. При этом содержание труда и принадлежность работника тому или иному подразделению не играют роли.

Итак, несмотря на явную субъективность метода «Триада эффективности», его полезные свойства очевидны:

• метод применим ко всем должностям, независимо от того, руководящие они или исполнительские;
• оценки эффективности работников можно накапливать и сравнивать;
• накапливая оценки, можно отслеживать динамику работы отдельных сотрудников и даже подразделений, следить за наступлением «выгорания», делать выводы об их сильных и слабых сторонах;
• сопоставляя оценки подчиненных с оценками руководителя, можно делать выводы о стиле управления, выявлять зоны неэффективности в подразделениях;
• в силу стандартного подхода методика легко реализуется в системах документооборота (Lotus Notes, MS Outlook и др.) и ERP (на основе Oracle, SAP, Microsoft и др.), широко распространенных в корпоративном мире;
• метод может стать дополнением или общим форматом для существующих систем оценки результативности и эффективности МВО, ключевые показатели эффективности (KPI работников), привести их данные к единому представлению.

А главное – это не очередной «точный инструмент», а способ опосредовать диалог руководителя с подчиненным по вопросу вознаграждения. Ведь ничто так не снижает мотивацию работника, как отсутствие признания и понимания путей развития. В таком диалоге работник может понять, чем его шеф недоволен, и на что он обращает внимание. Другими словами, метод наделяет мотивацию очень важным управленческим эффектом – обратной связью подчиненному о его работе.

следует рассчитывать для диагностики корпоративных проблем. Ключевые показатели эффективности сотрудника позволяют своевременно принять меры по повышению эффективности его труда.

Введение

Актуальностью данной темы является то, что одной из самых важных составляющих каждой компании является топ-менеджер, который при достижении на своем профессиональном поприще определенных успехов, позволяет своей компании занять весомую позицию на мировом рынке. Именно поэтому проблема результативности и эффективности работы отечественных топ - менеджеров является одной из наиболее приоритетных в наше время. Многие зададутся вопросом: «Почему?».

Именно потому, что достижение максимальной результативности и максимальной эффективности топ - менеджеров является важнейшей задачей каждой компании. Топ-менеджер - это человек из высшего руководящего звена. Ведь именно от этих людей зависит не только успех компании, но так же ее процветание и успешные действия на рынке. А в особенности, нас, конечно же, волнует вопрос относящийся именно к российским топ - менеджерам. Ведь каждый из нас желает нашей стране и нашим, отечественным компаниям только самого лучшего, для того чтобы они могли достойно представлять нашу страну на мировом рынке.

Целью исследования в данной работе, автор, считает необходимость проанализировать ход работы известных российских топ - менеджеров и выяснить каким образом ими была достигнута высокая эффективность и результативность их деятельности. Нам необходимо это для того чтобы, выяснить какие ошибки были совершенны данными людьми во время их продвижения по карьерной лестнице, для того чтобы, убедиться что они были неизбежны или же для того чтобы помочь избежать их начинающим свой путь по карьерной лестнице. Однако не стоит забывать, что мы обязаны так же выяснить какие успехи стали определяющими в их работе и помогли им получить бесценный опыт и, конечно, желанное продвижение в профессиональной области.

Объектом исследования являются условия и факторы, которые позволили данным топ - менеджерам достичь максимальной результативности и эффективности в их профессиональной сфере. От многих факторов и условий зависит достижение успеха компании, и каждого человека в ней, кто-то имел отличное образование, кому-то очень сильно повезло, кто-то попал в хорошую компанию, но каждый имел определенный набор условий и факторов, которые влияли на карьеру топ-менеджера в худшую, или же лучшую сторону. Но все они необходимы для понимания полной картины достижения ими успеха в своей профессии.

Предметом исследования автор видит, необходимость нахождения определенных личных и профессиональных характеристик, которые позволили российским топ - менеджерам достичь максимальной результативности и эффективности работы. Так как каждому понятно, что топ - менеджеры не безликие роботы, а такие же люди, которые когда-то тоже учились у профессионалов своего дела того времени. Конечно же не стоит забывать что время шло вперед и они придумывали что-то свое, развивали технологию управления, привносили что-то инновационное в свою профессию. Но у каждого из них было профессиональные и личные качества, которые позволили достичь им такого высокого уровня профессиональной компетентности. Возможно даже, что все люди, которых мы рассмотрим в качестве примера российских топ - менеджеров обладают каким-то общим качеством, которое помогло им достичь успеха.

.Выяснить, что такое результативность, и каким образом она достигается в ее максимальном значении.

.Выяснить, что такое эффективность, и каким образом она достигается в ее максимальном значении.

.Какие условия и факторы необходимы для того чтобы достичь максимальной эффективности и результативности.

.Личные и профессиональные характеристики позволяющие достичь успеха топ - менеджерам.

.Изучение работы российских топ - менеджеров и выяснение их собственных факторов успеха.

Проработав данные задачи, мы сможем полностью изучить данную тему, а так же понять каким образом топ - менеджеры достигли своих успехов, взять на заметку то, что может пригодиться нам в будущем, а так же, выяснить на их примере, каких ошибок не стоит совершать, особенно если они могут привести к краху карьеры или компании.

1. Результативность и эффективность работы топ - менеджеров

1.1 Понятия результативности и способы ее достижения

менеджер профессионализм конкурентоспособность

Итак, хотелось бы начать с такого понятия, как результативность. Так что же такое результативность?

Результативность - это степень реализации той деятельности, которая была запланирована, а так же достижение запланированных целей и результатов. Проще говоря, результативностью можно назвать это воплощение целей в жизнь. Из данного определения видно, что формулирование и постановка целей приобретает исключительно важный характер. По статистическим данным неверное формулирование и постановка целей, в последнее время, наносят ощутимый вред управлению в компаниях. Цель менеджмента - формирование условий развития социально-экономической системы, на основе обеспечения результативности ее функционирования при нормальном уровне доходности, безопасности деятельности, а так же риске, что достигается при помощи присущих менеджменту способов и средств воздействия на рабочий коллектив.

Цель является направляющим элементом управления и обусловлена социальной потребностью общества. Следовательно, конечный результат всегда будет иметь форму удовлетворения некой социальной потребности, на которую строиться ориентирование данной системы. Зачастую, в наше время подцели заменяют главные цели, или приводят к потерям главных целей, что оказывает существенное негативное влияние на производственный процесс, что приводит к не выполнению качественной продукции в предусмотренный срок.

Результативность, это то, к чему стремится любая компания, так как если результативность означает выполнение поставленных целей, то из этого можно сделать вывод что, при высокой результативности, компания будет иметь высокий доход, и успех на рынке. Что в свою очередь может позволить стать данной компании монополией, хотя бы на короткое время.

Критерии результативности деятельности организации:

·Действенность - степень достижения целей организации

·Экономичность - соотношение необходимого и фактического расхода ресурсов

·Качество - соответствие характеристик продукции стандартам и требованиям потребителей

·Прибыльность - соотношение между доходами и суммарными издержками

·Продуктивность - соотношение объема продукции за определенный период в натуральных, стоимостных и других показателях и затрат ресурсов, соответствующих данному объему продукции

·Качество трудовой жизни - условия труда работников

·Инновационная активность - внедрение новшеств в различных функциональных областях деятельности организации

Поэтому, именно топ-менеджер должен сделать все, для того чтобы цели которые поставила перед собой компания, в которой он работает, выполнялись вовремя и качественно, и если надо принять максимальное участие в их выполнении. Таким образом, результативность компании будет достигнута в максимально возможном размере.

Одним из важнейших отличий результативности от эффективности является то, что результативность - это удовлетворение безотлагательных потребностей, когда не беспокоятся о цене .

Результативность труда оценивается по ряду параметров, которые являются основными и, в свою очередь, непосредственно связаны с мотивацией персонала.

Оценка результативности, это процесс с помощью которого:

·Запланированный результат сопоставляют с фактическим результатом

·Фактически потребленные ресурсы сравнивают с тем количеством ресурсов, которые было запланировано потратить в процессе труда сотрудников

·Оценивают качество выполненной запланированной работы

·Оценивают значимые новшества привнесенные работнику в процессе выполнения запланированного труда

·Оценивают удовлетворенность сотрудника процессом труда, так же его удовлетворенность своими обязанностями, правами, и другими элементами качества трудовой жизни.

·Оценивают результаты вклада сотрудника в труд группы, организации и так далее

·Определяют и оценивают цели на будущее

Если рассмотреть результативность с точки зрения мотивационного управления, то тремя основными, связанными друг с другом составляющими результативности являются:

·Готовность

·Возможности работника

·Условия для результативной деятельности

Сейчас мы рассмотри каждую из этих трех составляющих поподробнее:

·Готовность к труду определяется тем, на сколько конкретный работник склонен выполнять данную работу. Оно основывается на мотивационных началах личности работника: уровне потребностей и интересов, удовлетворении от работы, ожидании от вознаграждение за результативную работу, ценностных ориентация и желания.

·Возможности работника - определяются как потенциальные возможности работника или совокупность его физических, интеллектуальных и профессиональных способностей к исполнению работы. Потенциал работника отображает уровень его подготовки, уровень знания, компетентности, квалификации, возраст, здоровье, образование, выносливость и тому подобные личные качества.

·Условия определяются как совокупность внешних факторов влияющих на труд работника, а так же внешних стимулирующих факторов и находящихся вне его контроля. К таковым можно отнести условия и организацию труда, состояние инструментов, сырья, рабочих ресурсов, поведение руководителей и коллег непосредственно взаимодействующих с работником, или имеющим с ним любой другой контакт, уровень информационного обеспечения, норм и правил, организацию рабочего места и труда персонала.

Указанные три главных фактора в своем единстве образуют и определяют мотивационную основу фактической результативности работника, группы или организации.

Формулу результативности можно представить в виде простого уравнения:

Результативность = Готовность Х Возможность Х Условия

Исходя из всего выше сказанного, можно сделать вывод о том, что результативность должна достигаться через постановку верных целей, так как результативность и является выполнением целей поставленных руководителем. Так как результативность является главной целью компании, то для достижения поставленных целей, компания не руководствуется ценой достижения результата. Результативность работы персонала можно определить через основные мотивационные факторы. Так же существуют три главных фактора, которые определяют результативность работы коллектива. В свою очередь не стоит забывать, что верная постановка задач является основной составляющей успеха.

1.2 Понятие эффективности и способы ее достижения

Под эффективностью понимается степень результативности в сопоставлении с затратами производства. Основной функцией эффективности является достижение цели за счет управленческого действия и взаимодействия. Задача менеджмента это достижение цели организации с минимальными затратами на управление.

Главные цели организации

Сфера (область)Основные целиПроизводство· Высокая и равномерная загрузка производственных мощностей · Сведение к минимуму издержек · Оптимальное складирование · Минимальная текучесть кадровФинансы· Кратковременная и долгосрочная максимизация прибыли · Невысокая задолженность · Самофинансирование · Высокие проценты на капитал · Обеспечение высоких дивидендовСбыт· Позитивная репутация · Постоянный рост · Высокое качество · Высокий удельный вес на рынке · Постоянная готовность к поставке · Максимально быстрое выполнение заказов · Высокий оборотСоциальная сфера· Удовлетворенные сотрудники · Непрерывность в занятости

Эффективность менеджмента отображает его результативность в достижении цели управляемого объекта и обеспечении социально-экономического эффекта в сопоставлении с использованными ресурсами и затратами на управление.

Экономический смысл эффективности менеджмента - обеспечение максимального возможного большего эффекта при затрате данных ресурсов, и не превышении их.

Социальным смыслом эффективности менеджмента является обеспечение наибольшего эффекта при затрате данных ресурсов.

Эффективным может быть только результативный менеджмент. По соизмерению цели и конечного результата воспроизводственного процесса судят о результативности как о базовом условии эффективности.

Каждое мероприятие или любое управленческое решение должно рассматриваться с позиции целей, функций, методов, процессов, организационных структур, а так же оцениваться с точки зрения конечного результата, то есть всей совокупности используемых средств воздействия. Как особые средства воздействия можно рассмотреть ресурсы. Их выделяют как особые факторы производства, и, если придать им такое качество, то ресурсы будут рассматриваться как объект приложения управленческих средств воздействий.

На практике обычно оценивается около 6 конечных ключевых результатов, на основе которых происходит распределение ресурсов, которое решающим образом осуществляет влияние на результативную деятельность организации.

Эффективность менеджмента можно определить при помощи сравнения затрат на управление, полученного эффекта и, конечно же, использованных ресурсов. Анализ можно провести по каждому из видов исчисляемых использованных ресурсов: финансовые, материальные, трудовые информационные, временные.

Эффективность менеджмента оценивается по девяти направлениям:

·Постановка и обоснование цели оценки

·Выбора критерия отбора показателей оценки

·Соизмерение цели и конечного результата

·Соизмерение конечного результата и потребности

·Определение результативности менеджмента

·Определение ресурсообеспеченности цели

·Ресурсосбережение

·Отношение экономического эффекта к величине каждого вида использованных ресурсов

·Отношение экономического эффекта к величине затрат на управлении

В теории управления определяются следующие виды эффективности менеджмента:

·По средствам воздействия и взаимодействия:

.Целевая эффективность

Мотивационная

Стратегическая

Тактическая

Ресурсная и т.д.

Экономическая

.Организационная

Социальная

Экологическая

·По фактору времени:

Перспективная

Текущая

Оперативная

·По стадиям развития систем менеджмента:

.Эффективность при формировании, становлении и совершенствовании

.Эффективность от реформирования

.Эффективность в результате антикризисной программы

·По видам управленческой деятельности:

Маркетинговая

Инновационная

Инвестиционная

.Производственная

Финансовая

Коммерческая

·По способу достижения эффективности:

.Система менеджмента

.Управленческая деятельность

.Процесс управления

.Управленческое нововведение

.Деятельность менеджера и служащего

Признаки эффективного менеджмента по Т. Питерсу и Р. Уотермену :

·Лицом к потребителю

Только 4 из 100 неудовлетворенных клиентов жалуются. Но каждый расскажет примерно 10 друзьям, коллегам, знакомым или даже просто прохожим, о своем печальном опыте. Значит, если не удовлетворенными останутся как минимум потребности сто клиентов, мы можем потерять тысячу!

Только один из десяти неудовлетворённых клиентов может вернуться. А привлечение нового клиента стоит в пять раз дороже, чем сохранение уже имеющегося.

·Производительность от человека

«Каждый работник рассматривается как источник идей, а не просто как пара рабочих рук».

Управление персоналом должно быть построено с учетом человеческой природы. При этом нужно учитывать следующие факторы:

1.Все люди любят чувствовать себя победителями, хотя являются они таковыми далеко не всегда

.Часто ощущение более важно, чем реальное положение;

.Человек способен оперировать одновременно не более чем полудюжиной фактов;

.Люди очень чувствительны на поощрение и наказание;

.Обычно люди судят по делам, а не по словам;

.Человек стремится удовлетворить свои потребности и амбиции.

·Ориентация на действие

Принять решение, пусть даже плохое, - лучше, чем не принять совсем никакого решения, так как если не принять никакого решения, то процесс работы встанет, и это самое меньшее зло в рабочем процессе.

Богатство опыта приобретается исключительно лишь тогда, когда работаешь непосредственно с предметом. Материал или процесс плохо постижим абстрактно - путем анализа на бумаге или в описании.

·Создание атмосферы поиска

Образцовые компании отличают децентрализация управления, развитие самостоятельности, предприимчивости.

Атмосфера поиска создается поддержкой энтузиастов, развитием всех форм деловых контактов между сотрудниками, коллегиальностью управления, мягкой внутренней конкуренцией.

·Ценностное руководство

Во многих образцовых компаниях повсеместно используются истории, лозунги и легенды, связанные с деятельностью организации, ее видных руководителей и специалистов, позволяющие поднять престиж компании в кругу коллектива организации, а так же за ее пределами, при помощи распространения этих легенд посредством устных рассказов рабочих своим друзьям и знакомым. Это важно, поскольку отражает общие укоренившиеся ценности организации, то есть ее культуру.

Чем сильнее культура организации и чем в большей степени она ориентирована на рынок, тем меньше нужны директивные наставления, организационные схемы, подробные процедуры и правила.

·Верность своему делу

Некоторая степень диверсификации становится основой устойчивости организации. Но неразборчивая диверсификация - в наименьшей степени успешная стратегия, из всех возможных для выбора.

·Простота формы, скромный штат управления

Внутренние структурные формы и системы образцовых организаций отличаются изящной простотой видной как внешнему наблюдателя, так и внутреннему коллективу.

·Сильные лидеры

Ценности и методы менеджмента, превращающие организации в образцовые, устанавливаются и развиваются под влиянием сильных лидеров.

Пути повышения эффективности менеджмента в организации

Системный подход к повышению эффективности менеджмента в организации должен учитывать все наиболее важные взаимозависимые элементы.

Совместные ценности - культура и духовные ценности в организации.

Стратегия - стратегические цели, политика организации, моделирование действий, перспективные планы.

Структура - состав и подчиненность подразделений организации, распределение функций, прав, ответственности между структурными подразделениями организации.

Системы - правила и процедуры принятия решений по всем функциональным областям, информационная система.

Стиль - руководители организации, стиль руководства, коллегиальность в управлении.

Состав работников - отбор и подбор персонала, мотивация, социально-психологические аспекты.

Сумма навыков - обучение персонала, аттестация, повышение квалификации, переподготовка.

Основные мероприятия по повышению эффективности менеджмента:

·Совершенствование структуры организации, более рациональное распределение функций, прав, ответственности, обязанностей;

·Выработка стратегии будущего развития организации;

·Совершенствование системы принятия ключевых решений в организации;

·Разработка эффективной информационной системы в организации;

·Совершенствование системы управления персоналом: подбор, отбор, изучение кадров, механизм мотивации;

·осуществление мер по предупреждению возникновения конфликтов, выработке умений разрешения возникающих противоречий быстро и бесконфликтно;

·Развитие форм коллегиальности управления, максимальное развитие самостоятельности и ответственности работников, создание условий для личной заинтересованности работников в хорошем выполнении своих трудовых функций;

·Создание культуры организации, выработка ценностей, признаваемых и разделяемых как руководством, так и сотрудниками.

Требования к процессу повышения эффективности менеджмента:

·Заинтересованность руководства в выполнении организацией поставленных целей, а так же единство руководства высшего уровня;

·соблюдение высшим руководством принципов морали, не противоречащих моральным устоям своих подчиненных;

·вовлечение всего руководящего состава в процесс преобразований, необходимых для организации;

·мотивация к участию всех рабочих и служащих, в повышении эффективности деятельности коллектива и организации в целом;

·максимальное использование всех форм коллегиальности;

·устранение причин недостатков и проблем, а не следствий;

·начинать с малого: малые победы ведут к большим успехам.

Итак, какой же из всего выше сказанного можно сделать вывод?

Основой эффективности является степень результативности трудовой деятельности в сопоставлении с затратами. То есть, в отличии от понятия результативности, эффективность сопоставляется с ценой, в то время как результативность не заботиться о цене. А основной функцией эффективности является непосредственное достижение цели при помощи управленческого взаимодействия и воздействия.

Самым главным смыслом эффективности, на взгляд автора является достижение максимального эффекта с использованием данных ресурсов, и не превышая их.

Эффективность менеджмента можно определить при помощи сравнения затрат на управление, полученного эффекта и использованных ресурсов. Анализ эффективности проводиться по каждому виду ресурсов. На основе анализа эффективности, соответственно выявляется необходимость работы такого топ-менеджера в компании, а так же видно какие цели следует поставить компании в будущем, для достижения еще большей эффективности

Из этого можно сделать вывод, что для каждого топ-менеджера эффективность является одной из самых основных целей. Достижение эффективности наглядно показывает результаты работы топ-менеджера в определенный период.

Соответственно, если эффективность не достаточно высока то топ-менеджер обязан провести, на основе все того же анализа, мероприятия по повышению эффективности, а так же удостовериться что все требования к повышению эффективности соблюдены.

2. Российские топ - менеджеры и их работа

.1 Готовы ли Российские топ - менеджеры к конкуренции на мировом рынке?

Рассуждение на эту тему, скорее можно назвать теоретическим, так как мы испытываем дефицит талантливых и эффективных топ - менеджеров на своем рынке. Тем не менее постановка такого вопроса, уже позволяет задуматься: а существует ли в России школа менеджеров топ - уровня, и есть ли у нас перспективы в этой области?

Если поискать примеры успешной карьеры российских топ - менеджеров за границей, то в большинстве случаев, окажется. что они связанны с международными компаниями. Данные компании обладают отлаженной системой оценки лидерских качеств нанимаемого сотрудника. То есть, потенциал работника изучается уже на «входе» в компанию. В этих компаниях за новоиспеченными менеджерами следят, учитывают все их промахи и ошибки, развивают их, устраивают испытания при помощи ответственности, посвящают во многие аспекты международного бизнеса, медленно интегрируют их в международную структуру корпорации. И рано или поздно, наступает момент, когда менеджмент решает применить опыт сотрудника на другой географической точке или в штабе компании. Данный сценарий, взращивания новых топ-менеджеров, проверен годами, и существует по сей день, и будет существовать еще долгое время.

Примеров, когда нанимали уже зрелых российских топ - менеджеров для работы за рубежом, ничтожно мало. С одной стороны это связанно с не зрелостью нашего рынка, по сравнению с иностранными, но в не меньшей мере играет роль локальная культура управления российских топ - менеджеров.

К неоспоримым плюсам российских топ - менеджеров можно отнести:

·Предпринимательское чутье

·Адаптивность

·Устойчивость к стрессам

·Устойчивость к переменам

·Пассионарность

·Целеустремленность

·Способность к быстрому обучению

К таким же, неоспоримым минусам российских топ - менеджеров относятся:

·Отсутствие стратегического видения

·Недооценка роли команды

·Слабое владение современными технологиями управления

Однако, стоит отметить что за последние годы, качество российских топ - менеджеров значительно выросло.

И на сегодняшний день, мировое сообщество считает, что российским топ - менеджерам присущи такие качества, как:

·Масштабное мышление

·Способность быстро реагировать на изменения

·Стремление к лидерству на рыночном сегменте

Отечественные топ - менеджеры активно управляют своими компаниями, на территории Российской Федерации. Хотя, стоит отметить что последний экономический кризис внес свои коррективы в представление об идеальном топ - менеджере.

Главной проблемой, на данный момент, является отсутствие кадрового резерва и стратегического системного подхода к развитию персонала. Данная сфера все еще не стоит в приоритетных для большинства руководителей русских компаний и акционеров. Для справедливости, стоит сказать что в некоторых компаниях, которых очень мало, уже реализуются стратегические компании по развитию управленческого резерва. Так же в небольшом количестве компаний работают корпоративные университеты.

Вопрос об экспорте российских топ - менеджеров в зарубежные компании в ближайшие 25 лет больше не будет актуальным. Если, Российская экономика будет развиваться по благоприятному сценарию, нам нужно будет огромное количество топ - менеджеров, которые смогут управлять международными компаниями с российскими корнями.

Согласно исследованию, основными проблемами, с которыми могут столкнуться российские топ - менеджеры являются проблемы толерантности и эмоционального интеллекта.

Важным показателем зрелости российских топ - менеджеров, на наш взгляд, будет и постепенная замена экспатов, руководящих международными компаниями в России. Поскольку Россия является для многих транснациональных корпораций стратегическим рынком, приход на руководящие должности российских топ - менеджеров будет доказательством того, что нашим управленцам доверяют руководить международным бизнесом.

Россия пока не стала мировой кузницей кадров. Есть ли у нее такие перспективы в этом отношении, зависит от многих факторов: от развития макроэкономической ситуации и роли России в мировой экономике, от качества высшего образования, от развитости корпоративных «школ», от актуальности изысканий академической науки в области лидерства.

2.2 Изучение хода работы российских топ - менеджеров и выяснение, каким образом они достигли успеха

На данный момент, Россия имеет большое количество отечественных топ - менеджеров, которые признаны мировым сообществом, и являются одними из лидеров, в мировом менеджменте.

Явным примером всему вышесказанному является Дод Евгений Васильевич.

Дод Евгений Васильевич занимает пост председателя правления ОАО «РусГидро». Родился в 1973 году в Москве.

В 1995 году окончил Московский авиационный институт (государственный технический университет) «МАИ» по специальности «экономика и управление на предприятиях машиностроения».

Кандидат экономических наук.

С 1993 по 1996 год занимал должности экономиста и старшего экономиста в АБР «Промрадтехбанк», затем работал в ООО Инвестиционная компания «ЮКОС-Инвест» в качестве главного специалиста отдела активных операций. С 1996 по 1999 год являлся Заместителем генерального директора, Генеральным директором ОАО Инвестиционная компания «ФАРКО Секьюритиз». С 1999 по 2000 год работал Заместителем начальника Департамента экспорта РАО «ЕЭС России».

С июня 2000 года по 2008 год - Генеральный директор ЗАО «ИНТЕР РАО ЕЭС». С мая 2008 года по 2009 год - Председатель Правления ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС». С ноября 2009 года занимает должность Председателя Правления ОАО «РусГидро». Награжден Почетной грамотой Электроэнергетического Совета СНГ. В 2005 году получил благодарность Министерства промышленности и энергетики Российской Федерации, в ноябре 2007 года - Памятную медаль Премьер-министра Республики Армения и Благодарственную грамоту. Награжден Орденом Почета, имеет Почетное звание «Заслуженный энергетик» и звание «Заслуженный энергетик СНГ».

Награжден Орденом «За заслуги перед Отечеством IV степени».

Скорее всего, многие люди зададутся вопросом, как столь молодой человек смог достичь таких успехов за столь короткий срок. Определенно, одну из важнейших ролей в становлении Евгения Васильевича, сыграли такие характеристики, как социальная адаптация, устойчивость к стрессам и тому подобные характеристики человека, которые помогают каждому преодолеть трудности на своем профессиональном пути и достичь поставленных целей, что равнозначно достижению успеха.

С детства Евгений Васильевич обладал целеустремленностью, важным качеством для тех, кто хочет добиться успеха.

Преподаватели, которые занимались обучением Дода Е.В., отличали один неоспоримый плюс Евгения Васильевича, по сравнению с остальными учениками. И этим плюсом они называли предпринимательское чутье. Преподаватели предсказали ему великое будущее на своем профессиональном поприще, так как понимали, что в его роде деятельности, предпринимательское чутью, является одним из основополагающих и необходимых факторов, для успешного существования и развития на рынке труда.

Преподаватели отмечали, что он крайне устойчив к переменам, то есть, в любой предложенной для анализа ситуации, он не терял самообладания или трезвого мышления, он представлял данную ситуацию воплощенной в реальность, а так же анализировал действия которые он бы предпринял. И на основе этого анализа он выдвигал методику действий, а так представлял цели, необходимы для достижения успеха в конкретной ситуации. Но гораздо большее удивление, вызывало то, с какой скоростью, Евгений Васильевич, выполнял эту трудоемкую работу, для выполнения которой в компании используется целый штат сотрудников.

Так же не остался не замеченным тот факт, что он, невероятно быстро обучался, не только по сравнению со своими ровесниками, но и по сравнению уже со взрослыми и уверенными в себе людьми, обладающими теоретическими основами менеджмента, и конечно обладающими более глубокими опытными познаниями.

Евгения Васильевича, можно назвать учеником новый школы, так как он относительно молод, и обладает всеми присущими качествами современной школы топ - менеджеров.

Еще одним не мало важным качеством Дода Е.В. является креативность.

Не стандартные подходы в решении проблем, не только поощряются начальством, но и в будущем, могут принести плоды не только непосредственному создателю данной креативной системы решения проблем, но и всей науке в целом.

Немало важны и такие качества как:

·Харизматичность

·Уверенность

·Профессионализм

·Спокойствие

Качества, которые мы рассмотрели в этой подглаве можно взять как основу успеха для большинства топ - менеджеров: от Миллера до Дода. Менеджмент развивается, вместе с ним развиваются и работники в этой сфере, то есть топ - менеджеры. Это не обратимый процесс. Но на основе изучения характеристик, которыми обладают успешные российские топ - менеджеры, мы можем сделать вывод, что они не только являются основополагающими факторами успеха, но и необходимыми для его достижения.

Самый главный вывод из всего этого, это то что каждый человек, который желает добиться успеха, обязан развивать в себе все положительные качества топ - менеджера, и по возможности, искоренять плохие качества.

Заключение

На основе анализа этих понятий, мы можем видеть что, результативность, является как бы начальной формой эффективности, некой основой. Различие между ними строится на одном принципе, принципе цены. То есть, и результативность и эффективность, это степень достижения запланированного результата, или ожидаемого результата деятельности. А отличие между эффективностью и результативностью строиться на цене достижения финального результата. Результативность строиться на том, что достичь результата, запланированного финала производственного процесса, надо любым имеющимся возможным способом, не смотря на цену или же затраты ресурсов, превышающие выделенную на этот процесс норму. В свою очередь, эффективность всегда стремится к тому, чтобы так же достичь поставленной цели, но при этом всегда считается с ценой «вопроса» и не стремиться превышать выделенные материальные средства для достижения этой цели.

Основным критерием успешной эффективности и результативности считается верное построение цели. По статистическим данным видно, что неверная постановка цели или неверное объяснение цели сотрудникам компании, ведет к огромному понижению, как эффективности, так и результативности. Так же не стоит забывать, что в наше время, очень часто, подцели заменяют истинные цели, что тоже является в корне не верным.

Как уже каждый из нас понял, каждая корпорация, стремиться к достижению результативности и эффективности. Так как если компания достигает результативности и эффективности, то это, в свою очередь, означает, что компания успешна. А если компания успешна, то она имеет высокий и стабильный доход, что позволяет ей успешно существовать и конкурировать на рынке.

И всеми выше изложенными функциями, такими как постановка целей, мотивирование рабочих на производительный труд, слежение за выполнением работниками своих непосредственных функций, проведение аттестации и так далее.

Помимо всего прочего, топ - менеджер проводит оценку результативности и эффективности работы компании по ключевым параметрам, которые так же изложены в курсовой работе.

В задачи топ - менеджера, в большинстве случаев, входит фактическое управление всей компанией. То есть, не только постановка целей, но и контроль их исполнения. От работы топ - менеджера зависит будущее компании. Благодаря существующим путям повышения эффективности и при согласовании топ - менеджером условий и требований для достижения максимальной эффективности, он, соответственно, выполняет благоприятную работы не только для себя или коллектива, но и для компании в целом.