Основные направления достижения стратегических целей. Семь эффективных стратегий достижения целей

Стратегические цели - это система основных ориентиров долгосрочного развития предприятия, в соответствии с которыми разрабатывается финансовая стратегия и формируется политика по основным аспектам финансовой деятельности.

Стратегические цели - определения в общем виде того, какой организация хочет стать в будущем; относятся более к организации в целом, чем к ее конкретным филиалам и подразделениям.

Стратегические цели часто обозначаются как официальные цели, поскольку они определяют намерения, которые организация стремится осуществить в будущем.

Основной стратегической целью финансовой деятельности предприятия является максимизация его рыночной стоимости. К числу стратегических целей этой деятельности могут быть отнесены также: повышение темпов роста собственного капитала; оптимизация структуры капитала с позиций приемлемого уровня риска; достижение и поддержание финансового равновесия; повышение коэффициента рентабельности собственного капитала и другие.

Показатели достижения стратегических целей: доля рынка, капитализация компании, темпы роста.

67. Концепция сбалансированные показателей и ключевых показателей эффективности KPI
Сбалансированная система показателей или ССП - концепция переноса и декомпозиции стратегических целей для планирования операционной деятельности и контроль их достижения, механизм взаимосвязи стратегических замыслов и решений с ежедневными задачами, способ направить деятельность всей компании на их достижение.

Концепция ССП поддерживает cтратегическое планирование, реализацию и дальнейшую корректировку стратегии, путем объединения усилий всех подразделений предприятия.

В стратегической карте и ССП обязательно определяется ответственность подразделений и сотрудников за достижение целей и показателей.

Методология ССП позволяет перевести стратегию на уровень операциональной деятельности компании. Правильное применение методологии позволяет решить следующие задачи: 1. Установление конкретных параметров стратегических целей: стратегических показателей с их численными значениями – KPI (key performance indicators), причинно-следственных связей между целями, связей между стратегическими показателями, сроков достижения стратегических целей; 2. Распределение между должностными лицами компании ответственности за достижение стратегических целей; 3.
Разработка ССП начинается с создания стратегической карты. На стратегической карте отражаются причинно-следственные связи между важнейщими задачами, необходимыми для достижения целевого результата. Целевой результат определяется в нескольких разрезах - перспективах: финансы, клиенты, бизнес-процессы, развитие персонала. Для каждой задачи, входящей в стратегическую карту, определяются свои ключевые показатели, которыми будет измеряться эффективность решения данной задачи.

ССП имеет ряд преимуществ: - предоставляет руководству предприятия полную картину бизнеса; - позволяет упредить возникновение критических ситуаций; - облегчает взаимодействие на всех организационных уровнях и дает понимание стратегических целей всем участникам производственного процесса; - обеспечивает стратегическую обратную связь и обучение; - помогает преобразовать огромный объём данных, получаемых из множества информационных систем предприятия в информацию, доступную для понимания.

Недостатки ССП: 1) ССП невозможно адаптировать к любым условиям. 2) При внедрении стратегии деятельности компании и разработке ССП надо быть внимательными с сохранением информационной безопасности компании и конфиденциальностью данных. Это повязано с тем, что для понимания сотрудниками стратегии компании, их информированности обо всех показателях компании и внутренней мотивации следует раскрывать перед ними все механизмы работы компании. В таком случае есть риск утечки информации.

Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI ) - показатели деятельности подразделения (предприятия), которые помогают организации в достижении стратегических и тактических целей. Использование ключевых показателей эффективности даёт организации возможность оценить своё состояние и помочь в оценке реализации стратегии.

При рассмотрении вопроса о включении в типовую карту уровня управления обычно формируется корпоративная концепция, при этом показатели проверяются на соответствие каждому из следующих критериев, приведенных в порядке убывания приоритетности: показатель отражает ключевой аспект хозяйственной деятельности компании; показатель играет существенную роль в принятии управленческих решений; показатель является «управляемым»; показатель имеет потенциальную устойчивую причинно-следственную связь с другими показателями; показатель прост в расчете и сборе первичной отчетной информации; показатель имеет экономический смысл при консолидации на вышестоящих уровнях ответственности.

Стратегия является обязательством действовать определенным образом: таким, а не другим. Стратегия организации - это указание о том, как перевести организацию оттуда, где она находится сейчас, туда, где она хочет (или вынуждена) находиться; это средство достижения желаемых целей. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Если речь идет о стратегиях развития, то этот процесс заканчивается установлением общих направлений, движение по которым обеспечит рост и укрепление позиции организации. Детальная проработка этих направлений осуществляется в планах конкретных мероприятий, разрабатываемых как на уровне организации в целом, так и по отдельным функциональным направлениям (производство, снабжение, сбыт и т.д.).

В табл. 7.1 представлена классификация стратегий на основе различных классификационных признаков. Классификация содержит виды стратегий, которые могут быть включены в стратегический план при его разработке. Рассматриваемые стратегии используются при ведении операций как на внутреннем, так и на зарубежных рынках.

Таблица 7.1

Классификация стратегий

Источник : на основе обзора источников, представленных в списке используемой литературы данной главы.

Ряд стратегий, представленных в табл. 7.1, будет охарактеризован в параграфе 7.2. Ниже рассмотрены только стратегии, требующие пояснений.

Корпоративная стратегия описывает общие направления развития организации. Она предусматривает действия по улучшению общих показателей деятельности организации, созданию приоритетов ее развития и их инвестиционного обеспечения, получению синергетического эффекта за счет координации деятельности отдельных структурных звеньев организации. Стратегические решения этого уровня являются наиболее сложными.

На уровне отдельных направлений бизнеса (СХЕ) разрабатывается стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ определенного вида бизнеса (бизнес-стратегия), которая показывает, за счет чего данный вид бизнеса будет добиваться этих преимуществ. Эта стратегия также должна решать задачи объединения стратегических инициатив функциональных отделов.

Для предприятий с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпадает с бизнес-стратегией. На уровне отдельных подразделений, помимо реализации общекорпоративных и бизнес-стратегий, могут разрабатываться стратегии развития этих подразделений.

Функциональные стратегии - стратегии, которые создаются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и бизнес-стратегии. Это стратегия маркетинга, финансовая стратегия, производственная стратегия и т.д. Функциональная стратегия может не совпадать со стратегиями для отдельных подразделений. Например, маркетинговая стратегия может разрабатываться и осуществляться не только в отделе маркетинга, но и в других подразделениях организации (сбыта, производства, НИОКР и др.).

Наступательная (атаковая) стратегия - стратегия конкурентной борьбы, используемая рыночным претендентом в борьбе за рынки сбыта. Выделяют пять типов наступательных стратегий. Фронтальная атака характеризуется активными действиями на позиции конкурента, попытками превзойти его по сильным аспектам его деятельности (продукты, реклама, цены и т.п.). Для ее реализации организация должна иметь ресурсов больше, чем конкурент, и быть в состоянии вести длительные «боевые действия». Фланговая атака направлена на слабые места в деятельности конкурентов; концентрирует усилия на получение преимуществ в этих слабых местах; часто проводится неожиданно для конкурентов. Атака с окружением предполагает атаку со всех направлений, что, соответственно, вынуждает конкурента держать оборону по всем направлениям; применяется, когда рыночный претендент надеется (и имеет возможность) за короткий срок сломить волю конкурента к сопротивлению. Один из вариантов - значительное (на порядок и более) расширение количества модификаций продукта с одновременным резким расширением диапазона цен. Обходная атака - вид атаки, реализуемой, как правило, в одном из следующих видов: диверсификация производства, освоение новых географических рынков, осуществление нового скачка в технологии. Достигнув преимуществ на более «легких» рынках, осуществляется атака на основные области деятельности конкурента. «Партизанская» атака заключается в небольших периодических атаках в целях деморализации конкурента, развития у него чувства неуверенности (выборочное снижение цен и интенсивное продвижение продукта, использование слабых с правовой точки зрения мест в деятельности конкурента). Такую стратегию обычно используют небольшие фирмы против более крупных конкурентов. Тем самым фирма как бы делает конкурентам своеобразное предупреждение о своей экономической силе, чтобы у последних не возникло желания атаковать ее позиции. Такие действия могут побудить конкурентов пойти на соответствующие договоренности (координацию торговых действий, разделение рынков сбыта и другие компромиссы). Однако непрерывные «партизанские» действия - это дорогостоящее удовольствие, которые к тому же для победы должны подкрепляться более массированными атакующими действиями.

Оборонительная стратегия - стратегия, выбираемая рыночным лидером в целях постоянного предохранения своего бизнеса от посягательств конкурентов, затруднения доступа на рынок новых конкурентов, а претендентам на лидерство не дать возможности укрепить позиции. Выделяют следующие виды оборонительных стратегий: позиционная оборона, мобильная оборона, сжимающая оборона, упреждающая оборона, фланговая оборона и оборона с контрнаступлением.

Позиционная оборона - оборонительная стратегия рыночного лидера, направленная на поддержание завоеванных организацией позиций в конкурентной борьбе, например, поддержание большой доли рынка, марки продукта, сохранение контроля за каналами товародвижения. Однако в чистом виде данная стратегия редко дает положительные результаты, так как ориентация на прежние достижения не всегда ключ к успеху. Поэтому лучшим методом обороны является, как известно, наступление, в данном случае - выпуск новых продуктов.

Мобильная оборона - оборонительная стратегия рыночного лидера по распространению своей деятельности на новые рынки в целях создания плацдарма для будущих оборонительных или наступательных действий на этих рынках. Для расширения рынка организация может перемещать фокус своих действий с текущего продукта на более полное понимание глубинных запросов потребителей, затрагивающих весь спектр технологических и иных возможностей организации. В силу значительности потенциала лидера это делает малоперспективным атаки конкурентов.

Сжимающаяся оборона - оборонительная стратегия рыночного лидера, основанная на «сдаче» ослабленных сегментов рынка конкурентам при одновременной концентрации ресурсов на более значительных и сильных; позволяет экономить ресурсы, рационально использовать средства, отпущенные на маркетинговую деятельность.

Упреждающая оборона - оборонительная стратегия рыночного лидера, основанная на упреждающих действиях последнего, делающих потенциальную атаку конкурентов невозможной или существенно ослабляющих ее. Например, предвидя появление на рынке нового конкурента, можно снизить цену на свою продукцию.

Фланговая оборона - оборонительная стратегия рыночного лидера, направленная на защиту наиболее уязвимых мест в позиции организации на рынке, куда прежде всего могут направить свои атаки конкуренты.

Оборона с контрнаступлением - оборонительная стратегия, используемая рыночным лидером в том случае, если упреждающая и фланговая обороны не дали желаемого эффекта. Осуществляя такую оборону, лидер может уделить достаточно внимания изучению слабых мест атакующего конкурента, после чего «ударить» наверняка, например, противопоставив в рекламе надежность своих изделий недоработкам в новинках конкурента.

Стратегия ответного удара - конкурентная стратегия, состоящая в информировании конкурентов о том, что их действия не останутся без ответа, т.е. организация готова защищать свое конкурентное преимущество. Готовность отразить нападение и доведение до конкурентов данных о возможности принятия контрмер могут охладить пыл нападающих, поскольку результат от наступательных действий может оказаться нулевым или отрицательным.

Стратегия подражания - стратегия, используемая поздними последователями, при которой изготавливаются более дешевые имитации успешных продуктов, например, на основе упрощенной конструкции или использования прогрессивных производственных технологий. Примером является выпуск лекарств - дженериков, копирующих свойства оригинального лекарства, после окончания срока действия патента, выданного его производителям. Путем экономии издержек, прежде всего на разработку лекарства, дженерики продаются по существенно более низким ценам, за счет чего повышается конкурентоспособность.

Стратегия «дзюдо» - избежание прямолинейного столкновения, вместо этого ориентация на скорость, ловкость и творческое мышление, использование сильных сторон конкурентов против них. Эта стратегия может носить как наступательный, так и оборонительный характер.

Выбор стратегии создания альянсов обусловлен усилением конкуренции и осознанием того факта, что в таких условиях выживать в одиночку становится все тяжелее. Стратегия создания альянсов обеспечивает конкурентные преимущества за счет:

• разделения издержек производственно-сбытовой деятельности;
• распределения рисков;
• получения технических и рыночных ноу-хау и оптимального их сочетания;
• создания международных рынков путем привлечения зарубежных компаний, хорошо знающих свои рынки;
• разработки выгодных производственных и других стандартов;
• усиления влияния на структуры власти.

Стратегия самостоятельного развития предполагает выбор направлений деятельности организации с опорой только на собственные ресурсные возможности без создания каких-либо альянсов.

Стратегия вертикальной интеграции включает в свой состав два подвида данной стратегии: вверх и вниз идущих интеграционных процессов. Стратегия вверх идущей интеграции (обратной вертикальной интеграции ) предполагает создание единой согласованной системы бизнеса от получения сырья, материалов, комплектующих до ведения производственного процесса по выпуску конечного продукта. Стратегия вниз идущей интеграции (стратегия прямой интеграции) предполагает создание единой системы бизнеса от производства конечного продукта до его реализации потребителям. Если какая-то компания эти два подвида стратегии вертикальной интеграции использует одновременно, то она называется вертикально интегрированной компанией. Например, нефтяные компании используют стратегию «от скважины до бензоколонки».

Данные стратегии могут быть реализованы посредством присоединения необходимых компаний, или путем создания холдингов, или с помощью каких-то иных организационно-финансовых методов.

Практика деятельности зарубежных компаний показывает, что зачастую господство над поставщиками или контроль сбытовой сети может оказаться решающим фактором коммерческого успеха по следующим причинам:

• снижение издержек при приобретении сырья, материалов, компонентов и издержек по реализации готовой продукции;
• получение доступа к дешевым источникам сырья и новым рынкам сбыта;
• возможность поддержать стратегию лидерства за счет обеспечения контроля над сбытом;
• прибыльность самой сбытовой или закупочной сети.

Чистая прибыль вертикально интегрированных фирм на единицу продаж (по 1650 компаниям США) составляла 12% по сравнению с 8% у неинтегрированных.

Организация может выбирать стратегию слияния и поглощения вследствие следующих выгод от применения данных стратегий:

• лучшие возможности для развития;
• достижение синергетического эффекта, включая финансовую синергию;
• большие возможности диверсификации;
• усиление позиций в конкурентной борьбе;
• прочие мотивы (оптимизация налоговых платежей, лучшие возможности осуществления НИОКР, улучшение управления и др.).

В качестве примера применения стратегии данного вида можно привести слияние исторических лидеров российской кондитерской отрасли («Красный Октябрь», «Рот Фронт», «Бабаевский») в холдинг «Объединенные кондитеры» в 2002 г. Выбор данной стратегии стал эффективным инструментом противодействия экспансии на российский рынок транснациональных корпораций (ТНК) .

Стратегия горизонтальной интеграции предполагает объединение усилий организаций одной отрасли, занимающимися сходной инновационной деятельностью, только на основе составления тех или иных планов совместных работ без изменения права собственности отдельных организаций. Такая интеграция может касаться субъектов, занятых однотипной инновационной деятельностью (либо разработкой инноваций, либо их освоением, либо их диффузией).

Пионерская стратегия означает постановку и реализацию цели стать первым, ведущим предприятием с точки зрения инноваций на определенном сегменте рынка и (или) в определенном регионе.

Стратегия ранних последователей присуща предприятиям, относящимся к «раннему большинству». Цель следования данной стратегии - избежать высоких рисков и добиться стабильной прибыли. Данные предприятия ждут результатов использования пионерской стратегии другими предприятиями.

Стратегия поздних последователей характерна тем, что предприятия используют выпущенные на рынок новшества (продуктовые, технологические, управленческие) других предприятий, уже зарекомендовавшие себя в достаточно больших масштабах. При этом в зависимости от результатов, полученных другими предприятиями, могут вводиться некоторые усовершенствования.

В табл. 7.2 показаны девять возможных стратегий относительно цены и качества. Если лидер рынка следует премиальной стратегии - реализует высококачественный продукт по высокой цене (ячейка 1), то организация- новичок может создать высококачественный продукт и установить на него среднюю цену (ячейка 2), может создать продукт среднего качества и реализовать его по средней цене (ячейка 5) и т.д. Новичок должен принимать в расчет для каждой стратегии размер и скорость роста рынка и ответную реакцию конкурентов.

Таблица 7.2

Стратегии «цена - качество»

На выбор рассмотренных выше стратегий оказывают сильное влияние место организации в конкурентной борьбе и быстрота ее реагирования на рыночные возможности.

Учитывается достижение стратегических результатов. Количество таких ре­зультатов не должно быть большим (3-7). Каждый из них следует измерять с помощью количественных показателей или в терминах «степень улучше­ния» по соответствующей шкале (в % или баллах). Например, по стратеги­ческой цели «Рост конкурентоспособности» компания вошла в группу 5 ком­паний - лидирующих на данном сегменте рынка. По стратегической цели «Устойчивость развития» описываются темпы роста продаж, финансовая устойчивость, увеличение экономического и финансового потенциала и дру­гие показатели.

2. Синергия стратегических результатов. Эта оценка учитывает влияние стратегии на другие элементы системы и подсистемы организации, в кото­рой она реализуется, и на другие системы, с которыми она взаимодействует. Важными компонентами синергии являются экономические результаты в нидо появления дополнительных экономических эффектов. Например, при внедрении стратегии развития компания приобрела предприятие по про изводству пищевой продукции. В результате реализации стратегии разни тия появился ряд синергетических эффектов. Так, торговая марка компан и и получила дополнительную поддержку через реализацию пищевой продук ции. Местные власти в связи с тем, что были созданы новые рабочие места н регионе, оказали поддержку в виде льготного налогообложения. Автотранс портная грузовая компания снизила тарифы на перевозки для компании и связи с тем, что был увеличен общий объем заказов на перевозки. На сво бодных площадях приобретенной компании возникла возможность строи тельства цеха по производству упаковки. Также в собственность компании поступил офис завода, находившийся в центре города, что дало возмож­ность переместить туда основной офис компании и повысило ее престиж. Экономическая оценка всех составляющих синергетического эффекта и со­поставление их с затратами показали высокую эффективность стратегии.

3. Экономические результаты. Оцениваются основные экономические результаты стратегии - доходы от продаж и другой деятельности, прибыль, стоимость бизнеса, доход на одну акцию, затраты, сроки окупаемости инве­стиционных проектов, обеспечивающих реализацию стратегии и другие по­казатели.

Экономические расчеты занимают центральное место в обосновании эффективности стратегии. Однако часто оценку эффективности стратегии сводят всего лишь к расчетам затрат и характеристике нескольких ее показа­телей. Для обоснования экономической целесообразности стратегических затрат необходимо определить все элементы экономического эффекта, рас­считать сроки их возникновения, учесть эффект синергии. Оценить эконо­мическую эффективность.

Важнейшей характеристикой экономических результатов стратегии яв­ляется чистая прибыль от ее реализации по годам и периодам ее развития. Расчет производится путем вычисления по каждому году и по периодам раз­ницы между доходами и расходами с учетом выплаты налогов:

Главным критерием, комплексно оценивающим экономические ре­зультаты стратегии, является полный экономический результат страте­гии (ПЭР) . Этот критерий измеряется в денежных единицах и пока­зывает полный реальный экономический вклад стратегии в развитие экономики фирмы, других организаций, территорий с учетом синерге­тического эффекта.

4. Социальные результаты стратегии. Характеризуют влияние стратегии на социальный прогресс компании, региона, в котором она расположена, и общества в целом.

Экономический рост без социального прогресса сегодня считается в цивилизованном бизнесе неприемлемым. За рубежом такие компании подвергаются резкой критике, теряют клиентуру и вынуждены уйти с рынка.

Сегодня многие фирмы, пытающиеся завоевать позиции на мировых рынках, не могут добиться успеха потому, что они пренебрегают социальны­ми и экологическими факторами. Современные клиенты предпочитают ком­пании, проводящие сбалансированную социальную политику развития, вли­яющую не только на экономические результаты и устойчивость развития компании, но и на улучшение условий труда персонала., улучшение эколо­гических характеристик, развитие организационной культуры, осуществля­ющие поддержку территорий, на которых она действует.

Компании, стремящиеся только к экономическим результатам, показы­вают эгоизм владельцев, неуверенность в будущем и вызывают неприязнь значительной части потребителей.

5. Экологические результаты характеризуют важнейшие требования по обес­печению защиты окружающей среды. Современная экономика становится все более зависимой от экологических норм и ограничений, экологически ориен­тированной. В промышленно развитых странах и постепенно во всем мире вводятся жесткие стандарты, ограничивающие возможности бесконтрольного развития производств, . Роль экологических компонентов, включая эко­номию ресурсов, резко возрастает. Уже сегодня в мире существует острый де­фицит таких ресурсов как чистая вода, энергия и целый ряд природных ресур­сов. Этот дефицит с каждым годом усиливается. Конкурентоспособность компаний все больше определяется их способностью разрабатывать и внедрять чистые, ресурсо- и энергосберегающие технологии. Разработка и внедрение «чистых» технологий требует дополнительных инвестиций. Показателями эко­логических результатов являются снижение уровня загрязнения окружающей среды, восстановление биосферы, экономия дефицитных ресурсов.

6. Снижение опасности чрезвычайных ситуаций и предотвращение ущерба. Быстрый рост производственных мощностей, развитие сложных техноло­гий и энергопотребления сопровождается опасностью возникновения чрез­вычайных ситуаций (ЧС) техногенного характера, представляющих собой крупные аварии, пожары, катастрофы на производствах, которые могут выз­вать необратимые изменения в окружающей среде, привести к массовой ги­бели людей, уничтожению флоры и фауны. Влияние стратегии на снижение риска чрезвычайных ситуаций является важнейшей составляющей социаль­но-экономического эффекта.

7. Риски. Риск характеризуется вероятностью наступления неблагопри­ятных событий. Оценка риска стратегии необходима для принятия страте­гических решений. При уровне риска выше максимально приемлемого для разрабатываемой стратегии, ставиться вопрос об отказе от нее. Чем досто­вернее планирование проекта, тем выше и точнее должна быть оценка его рисков.

Для оценки рисков целесообразно использовать методы анализа чув­ствительности, предусматривающие оценки изменений экономических результатов стратегий и рисков в зависимости от изменений внешних и внутренних условий. Важно учесть все возможные и наиболее вероятные изменения среды, влияющие на снижение экономических результатов и эффективность фирмы. Риски могут резко изменяться на различных этапах развития стратегии (краткосрочном, среднесрочном, долгосрочном). Если оценить количественно риски невозможно, то можно применить оценку по шкале:

а) событие невозможно;

Основные направления достижения стратегических целей МГГУ им. М.А.Шолохова представлены в таблице 1.

1. Показатели достижения стратегических целей

Достижение поставленных стратегических целей на период до 2025 года определяется на основании показателей, представленных в Приложении 2 к настоящей Стратегии.

1. Механизм реализации Стратегии

Основным механизмом реализации Стратегии являются комплексные проекты, направленные на достижение поставленных стратегических целей развития Университета (далее стратегические проекты). Перечень стратегических проектов утверждается и изменяется Ученым советом Университета по представлению ректора. Стратегические проекты финансируются из бюджета развития Университета, который ежегодно утверждается Ученым советом Университета в составе консолидированного бюджета Университета.

Перечень стратегических проектов на 2010-2014 гг. представлен в Приложении 3.

1. Заключительные и переходные положения Стратегии развития мггу им. М.А. Шолохова

Стратегия развития Университета, а также изменения и дополнения к ней рассматриваются на заседании Научно-методического совета и с учетом его рекомендаций утверждаются Ученым советом Университета.

Стратегические цели и основные направления развития Университета определяются до 2025 г.

Перечень стратегических проектов, направленных на достижение стратегических целей, определяется до 2015 г. По истечении данного срока (либо при необходимости ранее) разрабатывается и утверждается новый перечень проектов на следующий период.

Проректор по инновационной деятельности и качеству ежегодно представляет ректору аналитический отчет о достижения целевых показателей Стратегии развития Университета.

Ректор готовит ежегодный доклад Ученому совету Университета о реализации Стратегии, по результатам рассмотрения которого в стратегию могут быть внесены изменения.

Таблица 1

Основные направления достижения стратегических целей мггу им. М.А.Шолохова

Успех на пути достижения важнейших стратегических целей организации во многом зависит от того, в какой степени персонал осведомлен о стратегических целях и насколько он заинтересован и подготовлен к работе по их достижению. Необходимость организационных изменений и смены принципов управления в условиях нарастания конкурентной борьбы - все это предполагает рост производительности труда персонала, качества товаров, улучшение обслуживания потребителей, творческое и новаторское отношение к делу.

Эффективная работа компании в условиях постоянно возрастающей конкуренции невозможна без повышения эффективности работы на всех уровнях организации. Главными препятствиями, мешающие достижению более высоких рабочих результатов, являются не только недостаточный уровень профессиональной подготовки персонала, но также и старые подходы к работе, на разных уровнях организации. Эти препятствия можно преодолеть при условии разработки и практической реализации новой политики в сфере внутрифирменного обучения, включающей разнообразные формы обучения и учебные программы для всех категории сотрудников.

Обучение персонала является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры.

Организации, готовые инвестировать деньги в обучение своих сотрудников, могут рассчитывать на то, что работники, повысившие уровень своей профессиональной подготовки, смогут легче и быстрее решать более сложные задачи, будут настойчивее искать и чаще находить наилучшие ответы на возникающие вопросы, быстрее справляться с трудностями в работе, у них будет выше уровень приверженности к своей компании, выше готовность работать на компанию с полной отдачей сил.

Задачи, решаемые при построении системы внутрифирменного обучения.

Среди задач, решаемых руководителями и специалистами отделов обучения, при разработке системы внутрифирменного обучения, можно выделить следующие:

Стратегические;

Исследовательские;

Методические;

Организационные.

Стратегические задачи.

Руководитель отдела обучения совместно с вышестоящим руководством формулирует общий план деятельности в сфере обучения и повышения квалификации персонала. Полезными здесь могут оказаться ответы на следующие вопросы:

Чего организации стремится достичь в ближней и дальней перспективе?

Каким требованиям для успешного достижения этих целей должна отвечать квалификация работников?

Каких знаний, умений и навыков не хватает сотрудникам?

Что следует предпринять для приведения в соответствие уровня подготовки персонала тем задачам, которые придется решать организации в самом скором времени?

Исследовательские задачи.

Сбор информации до, во время и после обучения различных категорий персонала, ее анализ и обобщение полученных результатов - это те задачи, которые необходимо решить в первую очередь при определении потребности работников организации в обучении и при разработке структуры и содержания учебных программ. Решение исследовательских задач требуется и при оценке эффективности проведенного обучения. Для оценки эффективности применяются опросники, тестирование, оценка изменений в количественных и качественных показателей.

Методические задачи.

При организации обучения, важным этапом является это подбор методов обучения и разработка программ повышения квалификации и развития персонала. В первую очередь это должны быть такие методы и формы обучения, которые в наибольшей степени могли бы помочь организации в достижении стоящих перед ней целей (повышение качества товара и услуг, снижение себестоимости продукции, формирование новой организационной культуры, повышение отдачи от каждого сотрудника и т.д.) Важно подобрать оптимальные методы обучения и определить их правильное сочетание для каждой категории сотрудников. Наиболее распространенные методы: тренинг/семинары, обучение на рабочем месте, наставничество, деловые игры, разбор практических ситуаций, учебные кино- и видеофильмы, стажировки, рабочие ротации.

Современные тенденции в организации обучения персонала состоят в сокращении времени на лекционные материалы и все более широком использовании методов активного обучения. И все большее внимание отводится практической отработке изучаемого материала и закреплению практических навыков у обучающихся.

Организационные задачи.

Обучение персонала должно опираться на четкую систему планирования и контроля, распределения ответственности в процессе обучения. Первая задача - это определение потребности в обучении и развитии. В решении этой задачи участвуют специалисты отдела обучения и руководители всех уровней организации.

К организационным задачам можно отнести:

Назначение ответственных за проведение обучения;

Ведение документации, подготовка приказов и распоряжений;

Комплектование учебных групп и контроль посещаемости;

Подбор преподавателей (внутренних и внешних);

Подготовка помещений и решение вопросов технического оснащения и других вспомогательных вопросов.

Эти вопросы по своей сути являются не сложными, но от качества их решения часто зависит успех всей учебы.

Важным направлением работы является ведение документации и отчетности по вопросам обучения и повышения квалификации.

Что дает обучение и повышение квалификации персонала?

Для того чтобы высшее руководство было готово рассматривать обучение в числе ведущих приоритетов, обучение должно быть полезным как для всей организации, так и для отдельных работников. Отношение высшего руководства к обучению персонала в значительной мере связано с понимание того, какие выгоды получает в результате организация и какие издержки они несет при обучении разных категории сотрудников.

Выгоды, получаемые организацией в результате обучения:

Обучение работников, позволяет более успешно решать задачи, связанные с новыми направлениями деятельности и поддерживать необходимы уровень конкурентоспособности (повышение качества и производительности труда персонала, снижение себестоимости, развитие новых направлений и другие);

Повышение приверженности персонала своей организации, снижение текучести;

Повышение способности персонала адаптировать к изменяющимся условиям и требованиям рынка. Таким образом организация повышает ценность находящихся в ее распоряжении человеческих ресурсов;

Обучение позволяет поддерживать и распространять среди сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры, информировать о новых подходах и нормах поведения, призванную поддерживать организационную стратегию.

Все чаще высшее руководство рассматривает обучение, как инструмент поддержки корпоративной стратегии.

Выгоды для работников:

Рост квалификации, компетентности;

Более высокая удовлетворенность своей работой;

Рост самоуважения;

Расширение карьерных перспектив.

Кроме получаемых выгод обучение персонала связано и с издержками. Среди издержек можно выделить прямые и косвенные. К прямым издержкам можно отнести: оплата тренерам и вспомогательному персоналу, учебные материалы, аренду помещений. К косвенным, необходимость освобождения сотрудников от работы на период обучения (как правило, с сохранением заработной платы). Обучение одних сотрудников влияет на увеличение нагрузки на других (во время отсутствия), приходится выполнять работу отсутствующих коллег. Повышение профессионального уровня сотрудников, влияет и на повышение конкурентоспособности сотрудников, пошедших обучение и возможностью их ухода из компании. С целью удержания сотрудников разрабатываются различные дополнительные мероприятия, например заключение договора, расширение функционала и другие.

Иногда, достаточно трудно сказать какие издержки прямые или косвенные являются для компании наиболее значимыми.

Но на вопрос: обучать или не обучать? - лучший ответ может быть такой:

«Если вы считаете, что образование обходится дорого, то подумайте, какую цену вам придется заплатить за невежество своих работников».

Оценка эффективности обучения.

Оценка эффективности обучения является важным этапом процесса обучения персонала. Ее цель - установить какую пользу от обучения работников получает организация, или выяснить, является ли одна форма обучения более эффективной, чем другая. Оценка эффективности обучения работников организации позволяет постоянно работать над повышением качества обучения, корректировать программы и формы обучения, исключать те, которые не оправдали ожидания.

В идеале оценку эффективности обучения желательно производить постоянно, в качественной или количественной форме оценивая влияние обучения на такие показатели работы организации, как продажи, качество продукции и услуг, производительность труда, установки работников и др.

Также следует оценивать каждую программу обучения в отдельности. Можно выделить следующие критерии при оценке эффективности программ обучения:

Мнение обучающихся (анкетирование, проведение интервью);

Усвоение учебного материала (интервью - устные вопросы, контрольные работы, тестирования, подготовка проектных работ и практических заданий по теме обучения);

Поведенческие изменения (как изменяется поведение работников, после обучения, например - тренинг делового общения, снижение количества конфликтных ситуаций, более высокий уровень сотрудничества между работниками);

Рабочие результаты (увеличение продаж, повышение удовлетворенность клиентов качеством обслуживания, снижение брака и т.д.);

Эффективность затрат (Расходы на обучение: доля расходов на обучение, расходы на обучение на одного работника. Отдача на вложения: достигнутая экономия по отношению к затратам на обучение, % улучшения производственных показателей по итогам обучения, доход в расчете на одного сотрудника за год. Оценка работы отдела обучения: удовлетворенность со стороны потребителей услуг. Эффективность научения: средний процент научения в расчете на одну программу.)

Оценка эффективности обучения требует больших временных затрат и достаточно высокой квалификации специалистов, проводящих эту оценку, поэтому некоторые компании не проводят ни какой оценки. Стоит заметить, что эффективность обучения - это не вопрос веры или убеждений, а вполне конкретные результаты, которые можно (и нужно!) оценивать количественно и качественно.

Но, также стоит понимать при оценки эффективности программ обучения, по некоторым программам возможен отсроченный эффект, то есть обучение даст свои результаты, не сразу после обучения, а через какое -то время и/или через проведения серии тренингов. Поэтому некоторые компании применяют практику многократных оценок через определенные промежутки времени.

В наше время крупные российские и западные компании, тратят на обучение и развитие персонала от от 2 до 5 % своего годового бюджета. И рассматривают обучение как один из основных факторов, позволяющий победить в жесткой конкурентной борьбе.