Обучение как средство достижения стратегических целей организаций. Степень достижения стратегических целей и полученные результаты

Стратегические цели - это система основных ориентиров долгосрочного развития предприятия, в соответствии с которыми разрабатывается финансовая стратегия и формируется политика по основным аспектам финансовой деятельности.

Стратегические цели - определения в общем виде того, какой организация хочет стать в будущем; относятся более к организации в целом, чем к ее конкретным филиалам и подразделениям.

Стратегические цели часто обозначаются как официальные цели, поскольку они определяют намерения, которые организация стремится осуществить в будущем.

Основной стратегической целью финансовой деятельности предприятия является максимизация его рыночной стоимости. К числу стратегических целей этой деятельности могут быть отнесены также: повышение темпов роста собственного капитала; оптимизация структуры капитала с позиций приемлемого уровня риска; достижение и поддержание финансового равновесия; повышение коэффициента рентабельности собственного капитала и другие.

Показатели достижения стратегических целей: доля рынка, капитализация компании, темпы роста.

67. Концепция сбалансированные показателей и ключевых показателей эффективности KPI
Сбалансированная система показателей или ССП - концепция переноса и декомпозиции стратегических целей для планирования операционной деятельности и контроль их достижения, механизм взаимосвязи стратегических замыслов и решений с ежедневными задачами, способ направить деятельность всей компании на их достижение.

Концепция ССП поддерживает cтратегическое планирование, реализацию и дальнейшую корректировку стратегии, путем объединения усилий всех подразделений предприятия.

В стратегической карте и ССП обязательно определяется ответственность подразделений и сотрудников за достижение целей и показателей.

Методология ССП позволяет перевести стратегию на уровень операциональной деятельности компании. Правильное применение методологии позволяет решить следующие задачи: 1. Установление конкретных параметров стратегических целей: стратегических показателей с их численными значениями – KPI (key performance indicators), причинно-следственных связей между целями, связей между стратегическими показателями, сроков достижения стратегических целей; 2. Распределение между должностными лицами компании ответственности за достижение стратегических целей; 3.
Разработка ССП начинается с создания стратегической карты. На стратегической карте отражаются причинно-следственные связи между важнейщими задачами, необходимыми для достижения целевого результата. Целевой результат определяется в нескольких разрезах - перспективах: финансы, клиенты, бизнес-процессы, развитие персонала. Для каждой задачи, входящей в стратегическую карту, определяются свои ключевые показатели, которыми будет измеряться эффективность решения данной задачи.

ССП имеет ряд преимуществ: - предоставляет руководству предприятия полную картину бизнеса; - позволяет упредить возникновение критических ситуаций; - облегчает взаимодействие на всех организационных уровнях и дает понимание стратегических целей всем участникам производственного процесса; - обеспечивает стратегическую обратную связь и обучение; - помогает преобразовать огромный объём данных, получаемых из множества информационных систем предприятия в информацию, доступную для понимания.

Недостатки ССП: 1) ССП невозможно адаптировать к любым условиям. 2) При внедрении стратегии деятельности компании и разработке ССП надо быть внимательными с сохранением информационной безопасности компании и конфиденциальностью данных. Это повязано с тем, что для понимания сотрудниками стратегии компании, их информированности обо всех показателях компании и внутренней мотивации следует раскрывать перед ними все механизмы работы компании. В таком случае есть риск утечки информации.

Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI ) - показатели деятельности подразделения (предприятия), которые помогают организации в достижении стратегических и тактических целей. Использование ключевых показателей эффективности даёт организации возможность оценить своё состояние и помочь в оценке реализации стратегии.

При рассмотрении вопроса о включении в типовую карту уровня управления обычно формируется корпоративная концепция, при этом показатели проверяются на соответствие каждому из следующих критериев, приведенных в порядке убывания приоритетности: показатель отражает ключевой аспект хозяйственной деятельности компании; показатель играет существенную роль в принятии управленческих решений; показатель является «управляемым»; показатель имеет потенциальную устойчивую причинно-следственную связь с другими показателями; показатель прост в расчете и сборе первичной отчетной информации; показатель имеет экономический смысл при консолидации на вышестоящих уровнях ответственности.

«О, прекрасные мои мечты! Так близко и так далеко они от меня. Я знаю, стоит мне превратить их в цели, стоит только начать серьёзно относиться к устремлениям своего сердца и заставить своё тело и свой разум работать в полную силу в направлении к моим мечтам, я всего добьюсь. Я уверен, я могу это сделать, и ничто не сможет остановить меня. Всем своим сердцем я верю, что поступаю правильно. О Великое Начало всего что было, есть и будет, помоги мне сделать это реальностью.» - Все мы мечтам о чём-то, но для того, чтобы наши мечты осуществились, нам просто необходимо начать действовать, сделать свои мечты своими целями и встать на путь их осуществления. В этой статье вы найдёте семь эффективных стратегий достижения целей, применяя которые вы совершите невероятное путешествие к своему самому светлому будущему.

Семь стратегий достижения целей:

1. Определите, чего вы на самом деле хотите. Мечты, по обыкновению, остаются мечтами, пока вы не превратите их в ясную, чёткую цель. Выясните, чего вы на самом деле хотите. Какая цель может заставить вас просыпаться с мыслью, что сегодня вы совершите ещё один шаг к тому, чтобы она стала реальностью? Какая цель согласуется с велением вашей души и сердца? Какая цель делает вас сильнее? Ищите её, изучайте свой внутренний мир, определите, чего вы хотите на самом деле всем своим сердцем, всей своей душой, всем своим существом?

2. Запишите или нарисуйте свою цель. Не позволяйте себе забыть о своей цели и вернуться к обычной жизни. Запишите её на листке бумаги или нарисуйте картину своей цели во всех деталях, и держите её на видном для вас месте, в вашей маленькой обители, где вы можете пребывать в одиночестве. Каждое утро просматривайте свой листок с вашей целью, и напоминайте себе: вот она - ваша мечта, а вот вы, и пока вы не оказались там, вы будете делать всё возможное и всё от вас зависящее, чтобы ваша цель стала реальностью.

3. Визуализируйте вашу цель. Каждый день, в свободное для вас время, представляйте вашу цель во всех деталях так, будто она уже осуществлена. Представляйте себя в рамках вашей новой реальности, в которой вы хотите оказаться. Представляйте запахи, цвета, звуки, ощущения, мысленно окажитесь там, создайте внутри себя чувство, что вы на самом деле находитесь там, чувствуйте радость от исполнения вашей мечты. Запомните это чувство. По окончанию сеанса визуализации, позвольте вашей мечте раствориться и вернитесь к текущей реальности. Используйте чувство исполненной мечты для того, чтобы мотивировать себя на реальные действия.

4. Помните о своей цели и слушайте своё сердце. Ни за что не забывайте о своей цели, держите её в уме столько времени, сколько готовы потратить ради её достижения. Прислушивайтесь к своему сердцу, будьте внимательны к поступающей извне информации, среди этой информации может быть что-то, что окажет вам поддержку в достижении вашей цели. Помните, если вы искренне хотите чего-то достичь сама Вселенная будет помогать вам на вашем пути. Она сведёт вас с нужными людьми, она предоставит вам важную информацию, она всякими способами будет подсказывать вам решение. Очень важно прислушиваться к своему сердцу, поскольку оно имеет очень крепкую связь со Вселенной.

5. Развивайте свою личность. Вместе с развитием вашей личности будет увеличиваться ваша эффективность не только в достижении ваших целей, но и во всём остальном. Так, развитие силы воли поможет вам направлять ваши усилия в нужное русло, а вместе с самодисциплиной вы перестанете растрачивать своё время попусту. Уверенность в себе поможет вам ухватиться за возможность тогда, когда она появляется. Укрепляя «внутренний стержень» вы уже ни за что не свернёте со своего пути. Доброе отношение к людям позволит вам собрать вокруг себя единомышленников и тех людей, которые будут готовы вам помочь.

6. Действуйте не смотря ни на что. Если вы только и делаете, что лежите на диване и упиваетесь грёзами о прекрасном будущем, это ничего не изменит в вашей жизни, разве что, нарастите брюшко и станете ещё ленивее. Перестаньте поступать таким образом. Ваша душа и сердце устремляется к цели, а вы отвечаете на это устремление таким неестественным способом. Да, будет сложно, быть может даже, чертовски сложно, не исключено, что вам придётся пролить реки пота, но только так вы можете достичь успеха в вашем мероприятии. Не бойтесь проблем и преград, они встречаются на пути каждого человека без исключения. Заставьте своё тело и ум работать на вас, действуйте и тогда ваши мечты станут реальностью!

7. Не рассказывайте о своих целях всем подряд. Это не совсем стратегия достижения целей, но это то, что может изменить ваше отношение к цели. Если вы будете рассказывать о своих целях всем подряд, вы потратите свою энергию на слова, вместо дел. Поймите, что вам незачем извещать весь мир о том, чего вы хотите достичь. Если хотите, расскажите о своих намерениях достичь цели самым близким людям, но только если они имеют позитивные взгляды на жизнь, иначе, они могут заразить вас негативными мыслями, в результате чего вы потеряете вдохновение и быстро забудете о своих целях. Лучше молчите и действуйте, пусть ваши достижения станут сюрпризом для ваших близких и знакомых людей.

Все перечисленные стратегии работают и реально помогают людям в достижении своих целей, применяйте их в своей жизни на регулярной основе, это поможет вам сдвинуться с мёртвой точки и полностью изменить свою жизнь. Если считаете нужным, узнайте больше о каждой стратегии, но не слишком вдавайтесь в подробности и не тратьте своё время напрасно. Стратегии работают, даже в том виде, в котором вы их нашли в этой статье, но для того, чтобы они могли привести вас к целям, вам необходимо применять их на практике. Успехов вам и всех-всех благ!

Стратегия является обязательством действовать определенным образом: таким, а не другим. Стратегия организации - это указание о том, как перевести организацию оттуда, где она находится сейчас, туда, где она хочет (или вынуждена) находиться; это средство достижения желаемых целей. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Если речь идет о стратегиях развития, то этот процесс заканчивается установлением общих направлений, движение по которым обеспечит рост и укрепление позиции организации. Детальная проработка этих направлений осуществляется в планах конкретных мероприятий, разрабатываемых как на уровне организации в целом, так и по отдельным функциональным направлениям (производство, снабжение, сбыт и т.д.).

В табл. 7.1 представлена классификация стратегий на основе различных классификационных признаков. Классификация содержит виды стратегий, которые могут быть включены в стратегический план при его разработке. Рассматриваемые стратегии используются при ведении операций как на внутреннем, так и на зарубежных рынках.

Таблица 7.1

Классификация стратегий

Источник : на основе обзора источников, представленных в списке используемой литературы данной главы.

Ряд стратегий, представленных в табл. 7.1, будет охарактеризован в параграфе 7.2. Ниже рассмотрены только стратегии, требующие пояснений.

Корпоративная стратегия описывает общие направления развития организации. Она предусматривает действия по улучшению общих показателей деятельности организации, созданию приоритетов ее развития и их инвестиционного обеспечения, получению синергетического эффекта за счет координации деятельности отдельных структурных звеньев организации. Стратегические решения этого уровня являются наиболее сложными.

На уровне отдельных направлений бизнеса (СХЕ) разрабатывается стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ определенного вида бизнеса (бизнес-стратегия), которая показывает, за счет чего данный вид бизнеса будет добиваться этих преимуществ. Эта стратегия также должна решать задачи объединения стратегических инициатив функциональных отделов.

Для предприятий с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпадает с бизнес-стратегией. На уровне отдельных подразделений, помимо реализации общекорпоративных и бизнес-стратегий, могут разрабатываться стратегии развития этих подразделений.

Функциональные стратегии - стратегии, которые создаются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и бизнес-стратегии. Это стратегия маркетинга, финансовая стратегия, производственная стратегия и т.д. Функциональная стратегия может не совпадать со стратегиями для отдельных подразделений. Например, маркетинговая стратегия может разрабатываться и осуществляться не только в отделе маркетинга, но и в других подразделениях организации (сбыта, производства, НИОКР и др.).

Наступательная (атаковая) стратегия - стратегия конкурентной борьбы, используемая рыночным претендентом в борьбе за рынки сбыта. Выделяют пять типов наступательных стратегий. Фронтальная атака характеризуется активными действиями на позиции конкурента, попытками превзойти его по сильным аспектам его деятельности (продукты, реклама, цены и т.п.). Для ее реализации организация должна иметь ресурсов больше, чем конкурент, и быть в состоянии вести длительные «боевые действия». Фланговая атака направлена на слабые места в деятельности конкурентов; концентрирует усилия на получение преимуществ в этих слабых местах; часто проводится неожиданно для конкурентов. Атака с окружением предполагает атаку со всех направлений, что, соответственно, вынуждает конкурента держать оборону по всем направлениям; применяется, когда рыночный претендент надеется (и имеет возможность) за короткий срок сломить волю конкурента к сопротивлению. Один из вариантов - значительное (на порядок и более) расширение количества модификаций продукта с одновременным резким расширением диапазона цен. Обходная атака - вид атаки, реализуемой, как правило, в одном из следующих видов: диверсификация производства, освоение новых географических рынков, осуществление нового скачка в технологии. Достигнув преимуществ на более «легких» рынках, осуществляется атака на основные области деятельности конкурента. «Партизанская» атака заключается в небольших периодических атаках в целях деморализации конкурента, развития у него чувства неуверенности (выборочное снижение цен и интенсивное продвижение продукта, использование слабых с правовой точки зрения мест в деятельности конкурента). Такую стратегию обычно используют небольшие фирмы против более крупных конкурентов. Тем самым фирма как бы делает конкурентам своеобразное предупреждение о своей экономической силе, чтобы у последних не возникло желания атаковать ее позиции. Такие действия могут побудить конкурентов пойти на соответствующие договоренности (координацию торговых действий, разделение рынков сбыта и другие компромиссы). Однако непрерывные «партизанские» действия - это дорогостоящее удовольствие, которые к тому же для победы должны подкрепляться более массированными атакующими действиями.

Оборонительная стратегия - стратегия, выбираемая рыночным лидером в целях постоянного предохранения своего бизнеса от посягательств конкурентов, затруднения доступа на рынок новых конкурентов, а претендентам на лидерство не дать возможности укрепить позиции. Выделяют следующие виды оборонительных стратегий: позиционная оборона, мобильная оборона, сжимающая оборона, упреждающая оборона, фланговая оборона и оборона с контрнаступлением.

Позиционная оборона - оборонительная стратегия рыночного лидера, направленная на поддержание завоеванных организацией позиций в конкурентной борьбе, например, поддержание большой доли рынка, марки продукта, сохранение контроля за каналами товародвижения. Однако в чистом виде данная стратегия редко дает положительные результаты, так как ориентация на прежние достижения не всегда ключ к успеху. Поэтому лучшим методом обороны является, как известно, наступление, в данном случае - выпуск новых продуктов.

Мобильная оборона - оборонительная стратегия рыночного лидера по распространению своей деятельности на новые рынки в целях создания плацдарма для будущих оборонительных или наступательных действий на этих рынках. Для расширения рынка организация может перемещать фокус своих действий с текущего продукта на более полное понимание глубинных запросов потребителей, затрагивающих весь спектр технологических и иных возможностей организации. В силу значительности потенциала лидера это делает малоперспективным атаки конкурентов.

Сжимающаяся оборона - оборонительная стратегия рыночного лидера, основанная на «сдаче» ослабленных сегментов рынка конкурентам при одновременной концентрации ресурсов на более значительных и сильных; позволяет экономить ресурсы, рационально использовать средства, отпущенные на маркетинговую деятельность.

Упреждающая оборона - оборонительная стратегия рыночного лидера, основанная на упреждающих действиях последнего, делающих потенциальную атаку конкурентов невозможной или существенно ослабляющих ее. Например, предвидя появление на рынке нового конкурента, можно снизить цену на свою продукцию.

Фланговая оборона - оборонительная стратегия рыночного лидера, направленная на защиту наиболее уязвимых мест в позиции организации на рынке, куда прежде всего могут направить свои атаки конкуренты.

Оборона с контрнаступлением - оборонительная стратегия, используемая рыночным лидером в том случае, если упреждающая и фланговая обороны не дали желаемого эффекта. Осуществляя такую оборону, лидер может уделить достаточно внимания изучению слабых мест атакующего конкурента, после чего «ударить» наверняка, например, противопоставив в рекламе надежность своих изделий недоработкам в новинках конкурента.

Стратегия ответного удара - конкурентная стратегия, состоящая в информировании конкурентов о том, что их действия не останутся без ответа, т.е. организация готова защищать свое конкурентное преимущество. Готовность отразить нападение и доведение до конкурентов данных о возможности принятия контрмер могут охладить пыл нападающих, поскольку результат от наступательных действий может оказаться нулевым или отрицательным.

Стратегия подражания - стратегия, используемая поздними последователями, при которой изготавливаются более дешевые имитации успешных продуктов, например, на основе упрощенной конструкции или использования прогрессивных производственных технологий. Примером является выпуск лекарств - дженериков, копирующих свойства оригинального лекарства, после окончания срока действия патента, выданного его производителям. Путем экономии издержек, прежде всего на разработку лекарства, дженерики продаются по существенно более низким ценам, за счет чего повышается конкурентоспособность.

Стратегия «дзюдо» - избежание прямолинейного столкновения, вместо этого ориентация на скорость, ловкость и творческое мышление, использование сильных сторон конкурентов против них. Эта стратегия может носить как наступательный, так и оборонительный характер.

Выбор стратегии создания альянсов обусловлен усилением конкуренции и осознанием того факта, что в таких условиях выживать в одиночку становится все тяжелее. Стратегия создания альянсов обеспечивает конкурентные преимущества за счет:

• разделения издержек производственно-сбытовой деятельности;
• распределения рисков;
• получения технических и рыночных ноу-хау и оптимального их сочетания;
• создания международных рынков путем привлечения зарубежных компаний, хорошо знающих свои рынки;
• разработки выгодных производственных и других стандартов;
• усиления влияния на структуры власти.

Стратегия самостоятельного развития предполагает выбор направлений деятельности организации с опорой только на собственные ресурсные возможности без создания каких-либо альянсов.

Стратегия вертикальной интеграции включает в свой состав два подвида данной стратегии: вверх и вниз идущих интеграционных процессов. Стратегия вверх идущей интеграции (обратной вертикальной интеграции ) предполагает создание единой согласованной системы бизнеса от получения сырья, материалов, комплектующих до ведения производственного процесса по выпуску конечного продукта. Стратегия вниз идущей интеграции (стратегия прямой интеграции) предполагает создание единой системы бизнеса от производства конечного продукта до его реализации потребителям. Если какая-то компания эти два подвида стратегии вертикальной интеграции использует одновременно, то она называется вертикально интегрированной компанией. Например, нефтяные компании используют стратегию «от скважины до бензоколонки».

Данные стратегии могут быть реализованы посредством присоединения необходимых компаний, или путем создания холдингов, или с помощью каких-то иных организационно-финансовых методов.

Практика деятельности зарубежных компаний показывает, что зачастую господство над поставщиками или контроль сбытовой сети может оказаться решающим фактором коммерческого успеха по следующим причинам:

• снижение издержек при приобретении сырья, материалов, компонентов и издержек по реализации готовой продукции;
• получение доступа к дешевым источникам сырья и новым рынкам сбыта;
• возможность поддержать стратегию лидерства за счет обеспечения контроля над сбытом;
• прибыльность самой сбытовой или закупочной сети.

Чистая прибыль вертикально интегрированных фирм на единицу продаж (по 1650 компаниям США) составляла 12% по сравнению с 8% у неинтегрированных.

Организация может выбирать стратегию слияния и поглощения вследствие следующих выгод от применения данных стратегий:

• лучшие возможности для развития;
• достижение синергетического эффекта, включая финансовую синергию;
• большие возможности диверсификации;
• усиление позиций в конкурентной борьбе;
• прочие мотивы (оптимизация налоговых платежей, лучшие возможности осуществления НИОКР, улучшение управления и др.).

В качестве примера применения стратегии данного вида можно привести слияние исторических лидеров российской кондитерской отрасли («Красный Октябрь», «Рот Фронт», «Бабаевский») в холдинг «Объединенные кондитеры» в 2002 г. Выбор данной стратегии стал эффективным инструментом противодействия экспансии на российский рынок транснациональных корпораций (ТНК) .

Стратегия горизонтальной интеграции предполагает объединение усилий организаций одной отрасли, занимающимися сходной инновационной деятельностью, только на основе составления тех или иных планов совместных работ без изменения права собственности отдельных организаций. Такая интеграция может касаться субъектов, занятых однотипной инновационной деятельностью (либо разработкой инноваций, либо их освоением, либо их диффузией).

Пионерская стратегия означает постановку и реализацию цели стать первым, ведущим предприятием с точки зрения инноваций на определенном сегменте рынка и (или) в определенном регионе.

Стратегия ранних последователей присуща предприятиям, относящимся к «раннему большинству». Цель следования данной стратегии - избежать высоких рисков и добиться стабильной прибыли. Данные предприятия ждут результатов использования пионерской стратегии другими предприятиями.

Стратегия поздних последователей характерна тем, что предприятия используют выпущенные на рынок новшества (продуктовые, технологические, управленческие) других предприятий, уже зарекомендовавшие себя в достаточно больших масштабах. При этом в зависимости от результатов, полученных другими предприятиями, могут вводиться некоторые усовершенствования.

В табл. 7.2 показаны девять возможных стратегий относительно цены и качества. Если лидер рынка следует премиальной стратегии - реализует высококачественный продукт по высокой цене (ячейка 1), то организация- новичок может создать высококачественный продукт и установить на него среднюю цену (ячейка 2), может создать продукт среднего качества и реализовать его по средней цене (ячейка 5) и т.д. Новичок должен принимать в расчет для каждой стратегии размер и скорость роста рынка и ответную реакцию конкурентов.

Таблица 7.2

Стратегии «цена - качество»

На выбор рассмотренных выше стратегий оказывают сильное влияние место организации в конкурентной борьбе и быстрота ее реагирования на рыночные возможности.

Сбалансированная система показателей улучшает систему управления, приводя поведение конкретного сотрудника в соответствие с задачами, поставленными руководством компании. Она связывает имеющуюся клиентскую базу, внутренние процессы, работников и систематическую деятельность, направленную на долгосрочный финансовый успех. Одной из задач сбалансированной системы показателей является перевод общей стратегии компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень их достижения, в рамках четырех основных составляющих: финансов, клиентов, внутренних бизнес процессов, обучения и роста.

Сбалансированная система показателей - это механизм превращения стратегии компании в последовательность действий, направленных на достижение поставленных целей, причем на всех уровнях управления компанией. Она улучшает систему управления, приводя поведение конкретного сотрудника в соответствие с задачами, поставленными руководством компании. Сбалансированная система показателей выдвигает на первый план более важные и интегрированные наборы показателей, связывающие имеющуюся клиентскую базу, внутренние процессы, работников и систематическую деятельность, направленную на долгосрочный финансовый успех.

Одной из задач сбалансированной системы показателей является перевод миссии и общей стратегии компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень их достижения, в рамках четырех основных составляющих финансов, клиентов, внутренних бизнес процессов, обучения и роста. С помощью данных составляющих сбалансированной системы показателей менеджеры могут ответить на следующие основные вопросы:

• Какой компания представляется своим акционерам и потенциальным инвесторам? (Финансовая составляющая.)
• Какой компания представляется своим покупателям? (Клиентская составляющая.)
• Какие бизнес-процессы компания должна улучшить, от каких отказаться, на каких сосредоточиться? (Составляющая бизнес-процессов.)
• Может ли компания продолжать свое развитие, повышать эффективность и увеличивать свою стоимость? (Составляющая обучения и развития.)

Примеры стратегических целей

Рассмотрим примеры стратегических целей в рамках четырех основных составляющих сбалансированной системы показателей: финансы, клиенты, процессы и развитие.

Финансы - одна из ключевых составляющих сбалансированной системы показателей.В общем случае она охватывает стратегии роста и результативности. В некоммерческих организациях эту высокоуровневую составляющую часто заменяют составляющей миссии. В любом случае во всех организациях она показывает, как компания предполагает приносить пользу своим учредителям (т. е. повышать рыночную стоимость предприятия) - будь то акционеры, руководство или клиенты. Примерами таких целей могут служить:

• рост прибыли;
• увеличение чистого денежного потока;
• повышение рентабельности продукции;
• минимизация себестоимости продукции;
• достижение лидерства в отрасли по объему продаж в расчете на одного сотрудника;
• повышение рентабельности собственного капитала.

Как правило, финансовые цели стоят во главе дерева целей организации, однако существует очень тесная взаимосвязь с целями клиентов, внутренних процессов и роста организации. Для того чтобы определить стратегические цели компании в финансовой составляющей, следует ответить на следующие вопросы:

• Каковы наши финансовые цели по отношению к предложенному видению?
• Каковы стратегические намерения владельцев компании?
• Какую роль играет компания для акционеров?
• Что акционеры/владельцы собираются делать с компанией в будущем?
• Что можно сделать, для того чтобы повысить объем доходов компании?
• Какие новые продукты можно создать, чтобы увеличить доходы?
• Как предоставить клиентам дополнительную стоимость по существующим продуктам/клиентам?
• Можно ли создать новые продукты?
• Можно ли найти новое применение продуктов?
• Можно ли найти новых клиентов и рынки?
• Можно ли установить новые связи?
• Можно ли создать новые комбинации продуктов и услуг, имеющие ценность для клиентов?
• Можно ли создать новую ценовую политику?
• Как можно повысить эффективность деятельности компании?
• Как можно оптимизировать структуру затрат?
• Можно ли улучшить производительность в повышении доходов?
• Можно ли снизить себестоимость продукции?
• Можно ли улучшить комбинацию каналов сбыта?
• Можно ли сократить операционные расходы?
• Как можно повысить эффективность (отдачу) от использования активов?
• Можно ли сократить цикл «деньги-деньги»?

Второй уровень - клиентская составляющая. Она показывает, как организация стремится выглядеть в глазах клиентов, т. е. отражает конкурентное предложение компании. Данная составляющая критически важна для общей стратегии организации, потому что она четко определяет выбор рыночной позиции и ключевых клиентов, на которых она ориентируется. Примерами могут служить такие цели:

• повысить степень удовлетворения клиентов;
• минимизировать число упущенных клиентов;
• увеличить прибыльность операций с клиентами;
• расширить базу клиентов;
• быть признанным лидером на рынке по новым видам продукции;
• достигнуть определенной доли рынка в целевых сегментах.

В рамках проработки клиентской составляющей необходимо определить ключевые сегменты рынка, где компания намеревается сосредоточить свои усилия по продвижению и реализации своих продуктов. В набор соответствующих показателей обязательно включаются показатели, определяющие ценность компании для клиентов (все то, что обеспечивает лояльность клиентов). Следует отметить, что выявление основных критериев ценности предложения для клиента, или покупателя, является весьма непростой задачей, требующей досконального анализа потребностей клиента. Так, например, ценность для клиента может представлять быстрая доставка и скорость реагирования на полученный заказ, и соответственно показателями, характеризующими достижение данных целей, могут быть время обработки заказа и средняя скорость доставки в часах.

В определении стратегических целей клиентской составляющей может помочь интервьюирование руководителей высшего и среднего звена по такому опросному листу:

• В каких показателях работы с клиентами мы должны преуспеть, чтобы достичь желаемых финансовых параметров?
• Как можно увеличить долю рынка?
• Как удержать старых клиентов?
• Как приобрести новых клиентов?
• Можно ли удовлетворить потребителя?
• Прибыльность операций с клиентами.
• Какие из перечисленных ниже факторов будут играть существенную роль для клиентов компании: свойства продуктов/услуг: цена, качество, время выполнения или доставки; функциональность; отношения с клиентами: услуги, близость отношений; имидж, брэнд?
• Какую стратегию лучше избрать в работе с клиентами: лидерство по продукту, улучшение отношений с клиентами, эффективное исполнение?
• Чем будут отличаться ваши продукты/услуги от конкурентов?

Третий уровень - составляющая внутренних бизнес-процессов. Показатели этого уровня в значительной степени определяются клиентским направлением. Этот ракурс определяет ключевые внутренние процессы, в которых организация должна превзойти своих соперников, чтобы выполнить задачу, выраженную в конкурентном предложении. Проекцию внутренних процессов не стоит жестко привязывать к существующим в компании структурным единицам (например, отделу маркетинга, финансовому департаменту или отделу дистрибуции), скорее она должна указывать на то, как организовать взаимодействие различных подразделений, чтобы реализовать стратегию. Примеры таких целей:

• минимизировать время цикла производства продукции;
• минимизировать уровень запасов;
• снизить число перенастроек оборудования;
• обеспечить высокое качество во всем;
• минимизировать возвраты продукции;
• уменьшить время разработки новой продукции.

Составляющая внутренних бизнес-процессов идентифицирует основные операции, подлежащие усовершенствованию и развитию с целью укрепления конкурентных преимуществ. Ее показатели характеризуют процессы, вносящие основной вклад в достижение намеченных финансовых результатов и удовлетворение покупателей.

Для того чтобы определить стратегические цели компании в составляющей бизнес-процессов, можно задать следующие вопросы:

• В каких внутренних процессах мы должны преуспеть, чтобы удовлетворить своих клиентов?
• Как можно использовать синергизм подразделений?
• Какие из перечисленных процессов являются наиболее значимыми для компании: знание клиентов (улучшение процесса управления взаимоотношений с клиентами; эффективность выполнения операций и логистики; лидерство по продукту, скорость вывода новых продуктов на рынок, новизна продуктов?

В основании общей стратегии лежит составляющая развития, обучения и роста. Эта проекция определяет основные элементы корпоративной культуры, технологии и навыков, которые весьма важны для организации, для оптимального исполнения целевого состояния внутренних процессов, а значит, и стратегии. Пример таких целей:

• сформировать высококвалифицированные кадры;
• минимизировать текучесть кадров.

Перспектива развития определяет инфраструктуру, которую организация должна построить, чтобы обеспечить свои рост и развитие в долгосрочной перспективе. Вполне естественно, что обеспечить долговременный успех и процветание вряд ли возможно только с помощью технологий, используемых в текущий момент. Рост и развитие организации определяются тремя основными факторами: человеческими ресурсами, информационными системами и организационными процедурами. Для обеспечения своего долгосрочного присутствия на рынке бизнес должен инвестировать средства в повышение квалификации сотрудников, информационные технологии, системы и процедуры.

Другими показателями составляющей обучения и роста могут быть:

• удовлетворенность сотрудников;
• удержание персонала;
• умения и квалификация работников;
• возможность мгновенно получать информацию, необходимую для принятия управленческих решений;
• выдвижение инициатив;
• эффективность работы информационной системы.

При выборе стратегических целей данной составляющей стараются охватить следующие вопросы:

• Что нужно сделать для развития внутренних ресурсов, чтобы преуспеть в бизнес-процессах?
• Какие стратегические компетенции следует развить в компании?
• Какие стратегические технологии вы собираетесь создавать?
• Как создать климат в коллективе, который будет способствовать стратегическим изменениям в компании?
• Как добиться удовлетворенности сотрудников?
• Как сохранить свой персонал?
  Стратегическое планирование

Учитывается достижение стратегических результатов. Количество таких ре­зультатов не должно быть большим (3-7). Каждый из них следует измерять с помощью количественных показателей или в терминах «степень улучше­ния» по соответствующей шкале (в % или баллах). Например, по стратеги­ческой цели «Рост конкурентоспособности» компания вошла в группу 5 ком­паний - лидирующих на данном сегменте рынка. По стратегической цели «Устойчивость развития» описываются темпы роста продаж, финансовая устойчивость, увеличение экономического и финансового потенциала и дру­гие показатели.

2. Синергия стратегических результатов. Эта оценка учитывает влияние стратегии на другие элементы системы и подсистемы организации, в кото­рой она реализуется, и на другие системы, с которыми она взаимодействует. Важными компонентами синергии являются экономические результаты в нидо появления дополнительных экономических эффектов. Например, при внедрении стратегии развития компания приобрела предприятие по про изводству пищевой продукции. В результате реализации стратегии разни тия появился ряд синергетических эффектов. Так, торговая марка компан и и получила дополнительную поддержку через реализацию пищевой продук ции. Местные власти в связи с тем, что были созданы новые рабочие места н регионе, оказали поддержку в виде льготного налогообложения. Автотранс портная грузовая компания снизила тарифы на перевозки для компании и связи с тем, что был увеличен общий объем заказов на перевозки. На сво бодных площадях приобретенной компании возникла возможность строи тельства цеха по производству упаковки. Также в собственность компании поступил офис завода, находившийся в центре города, что дало возмож­ность переместить туда основной офис компании и повысило ее престиж. Экономическая оценка всех составляющих синергетического эффекта и со­поставление их с затратами показали высокую эффективность стратегии.

3. Экономические результаты. Оцениваются основные экономические результаты стратегии - доходы от продаж и другой деятельности, прибыль, стоимость бизнеса, доход на одну акцию, затраты, сроки окупаемости инве­стиционных проектов, обеспечивающих реализацию стратегии и другие по­казатели.

Экономические расчеты занимают центральное место в обосновании эффективности стратегии. Однако часто оценку эффективности стратегии сводят всего лишь к расчетам затрат и характеристике нескольких ее показа­телей. Для обоснования экономической целесообразности стратегических затрат необходимо определить все элементы экономического эффекта, рас­считать сроки их возникновения, учесть эффект синергии. Оценить эконо­мическую эффективность.

Важнейшей характеристикой экономических результатов стратегии яв­ляется чистая прибыль от ее реализации по годам и периодам ее развития. Расчет производится путем вычисления по каждому году и по периодам раз­ницы между доходами и расходами с учетом выплаты налогов:

Главным критерием, комплексно оценивающим экономические ре­зультаты стратегии, является полный экономический результат страте­гии (ПЭР) . Этот критерий измеряется в денежных единицах и пока­зывает полный реальный экономический вклад стратегии в развитие экономики фирмы, других организаций, территорий с учетом синерге­тического эффекта.

4. Социальные результаты стратегии. Характеризуют влияние стратегии на социальный прогресс компании, региона, в котором она расположена, и общества в целом.

Экономический рост без социального прогресса сегодня считается в цивилизованном бизнесе неприемлемым. За рубежом такие компании подвергаются резкой критике, теряют клиентуру и вынуждены уйти с рынка.

Сегодня многие фирмы, пытающиеся завоевать позиции на мировых рынках, не могут добиться успеха потому, что они пренебрегают социальны­ми и экологическими факторами. Современные клиенты предпочитают ком­пании, проводящие сбалансированную социальную политику развития, вли­яющую не только на экономические результаты и устойчивость развития компании, но и на улучшение условий труда персонала., улучшение эколо­гических характеристик, развитие организационной культуры, осуществля­ющие поддержку территорий, на которых она действует.

Компании, стремящиеся только к экономическим результатам, показы­вают эгоизм владельцев, неуверенность в будущем и вызывают неприязнь значительной части потребителей.

5. Экологические результаты характеризуют важнейшие требования по обес­печению защиты окружающей среды. Современная экономика становится все более зависимой от экологических норм и ограничений, экологически ориен­тированной. В промышленно развитых странах и постепенно во всем мире вводятся жесткие стандарты, ограничивающие возможности бесконтрольного развития производств, . Роль экологических компонентов, включая эко­номию ресурсов, резко возрастает. Уже сегодня в мире существует острый де­фицит таких ресурсов как чистая вода, энергия и целый ряд природных ресур­сов. Этот дефицит с каждым годом усиливается. Конкурентоспособность компаний все больше определяется их способностью разрабатывать и внедрять чистые, ресурсо- и энергосберегающие технологии. Разработка и внедрение «чистых» технологий требует дополнительных инвестиций. Показателями эко­логических результатов являются снижение уровня загрязнения окружающей среды, восстановление биосферы, экономия дефицитных ресурсов.

6. Снижение опасности чрезвычайных ситуаций и предотвращение ущерба. Быстрый рост производственных мощностей, развитие сложных техноло­гий и энергопотребления сопровождается опасностью возникновения чрез­вычайных ситуаций (ЧС) техногенного характера, представляющих собой крупные аварии, пожары, катастрофы на производствах, которые могут выз­вать необратимые изменения в окружающей среде, привести к массовой ги­бели людей, уничтожению флоры и фауны. Влияние стратегии на снижение риска чрезвычайных ситуаций является важнейшей составляющей социаль­но-экономического эффекта.

7. Риски. Риск характеризуется вероятностью наступления неблагопри­ятных событий. Оценка риска стратегии необходима для принятия страте­гических решений. При уровне риска выше максимально приемлемого для разрабатываемой стратегии, ставиться вопрос об отказе от нее. Чем досто­вернее планирование проекта, тем выше и точнее должна быть оценка его рисков.

Для оценки рисков целесообразно использовать методы анализа чув­ствительности, предусматривающие оценки изменений экономических результатов стратегий и рисков в зависимости от изменений внешних и внутренних условий. Важно учесть все возможные и наиболее вероятные изменения среды, влияющие на снижение экономических результатов и эффективность фирмы. Риски могут резко изменяться на различных этапах развития стратегии (краткосрочном, среднесрочном, долгосрочном). Если оценить количественно риски невозможно, то можно применить оценку по шкале:

а) событие невозможно;