Бальная оценка при проведении SWOT- анализа. Количественные методы SWOT-анализа Основные параметры SWOT-анализа

В данной статье раскрывается методика проведения SWOT-анализа , перечислены параметры, на которые необходимо обратить особое внимание, приведены образцы стандартных матриц, используемых при его осуществлении. В статье приведены также собственные опытные разработки автора, помогающие осуществить качественный анализ.

Состояние компании зависит от того, насколько успешно она способна реагировать на различные воздействия извне. Анализируя внешнюю ситуацию, необходимо выделять наиболее существенные на конкретный период времени факторы. Взаимосвязанное рассмотрение этих факторов с возможностями компании позволяет решать возникающие проблемы. При решении разного уровня задач необходимо также четко представлять, поддаются ли критические факторы контролю со стороны компании. Являются ли они внутренними или внешними, поддающимися изменениям усилиями компании или это внешние события, на которые компания влиять не в состоянии. Одним из самых распространенных методов, оценивающих в комплексе внутренние и внешние факторы, влияющие на развитие компании можно назвать SWOT-анализ .

SWOT-анализ является необходимым элементом исследований , обязательным предварительным этапом при составлении любого уровня стратегических и маркетинговых планов. Данные, полученные в результате ситуационного анализа, служат базисными элементами при разработке стратегических целей и задач компании.

Это настолько удобная универсальная методика, что она применима и в повседневной жизни. Неплохо провести «SWOT-самоанализ», для того, чтобы понять, куда двигаться дальше в карьерном развитии. Перед собеседованием при приеме на работу ситуационный анализ поможет реально оценить свои силы и возможности, четко определиться на какие моменты вам нужно будет акцентировать внимание, а что постараться оставить за кадром. Он поможет просчитать некоторые «каверзные вопросы» интервьюера и подготовится к логическому обоснование своих ответов. Даже во многих житейских проблемах освоенная простая методика поможет найти правильное адекватное ситуации решение.

Аббревиатура SWOT означает:

• Strengths – сильные стороны
• Weakness – слабые стороны
• Opportunities – возможности
• Threats – угрозы

Иначе говоря, SWOT анализ – это анализ сильных и слабых сторон организации а также возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды. «S» и «W» относятся к состоянию компании, а «O» и «T» к внешнему окружению организации.

По результатам ситуационного анализа можно оценить, обладает ли компания внутренними силами и ресурсами, чтобы реализовать имеющиеся возможности и противостоять угрозам, и какие внутренние недостатки требуют скорейшего устранения.

Может ли быть сделан качественный SWOT-анализ не маркетологом?

Главное при проведении SWOT-анализа , также как и других исследований и стратегического планирования, это не корочка диплома, а умение мыслить, умение посмотреть на свою организацию, встающие задачи и проблемы «взглядом со стороны».

Если вы способны отойти от своих субъективных оценок, а любые личностные оценки всегда носят субъективный характер, внимательно пройтись по параметрам SWOT, оценивая их как бы извне организации, принимая на себя то роль потенциального или реального покупателя/клиента, то конкурента, то просто стороннего наблюдателя, то вы справитесь со SWOT-анализом . Специального образования для базисного варианта анализа не нужно.

Нельзя доверять проведение SWOT-анализа только собственникам бизнеса и большинству генеральных директоров. Ни те, ни другие, особенно основатели компаний (т.е. люди, которым принадлежала идея создания жизнеспособного и, особенно, успешного бизнеса) как правило, не в состоянии полностью отойти от собственных представлений о собственном бизнесе и взглянуть на него как незаинтересованный сторонний наблюдатель. И ни обширный опыт работы, никакое образование здесь не помогут.

Основные параметры SWOT-анализа

Неотъемлемыми частями SWOT-анализа можно назвать внутренний аудит компании и аудит внешней среды.

Внешний аудит, или анализ угроз и благоприятных возможностей внешней среды

В процессе проведения внешнего аудита оценивается привлекательность рынка и другие возможности и угрозы внешней среды.

Оценивая привлекательность рынка, следует обратить внимание на:

• Тенденции рынка . Целью анализа тенденций рынка является описание развития спроса в каждом из сегментов рынка.

• Поведение покупателей . Необходимо оценить поведение покупателя при покупке, использовании и владении товара, покупательские привычки, факторы, влияющие на процесс совершения покупки, анализ имиджа торговой марки или компании.

• Структура сбыта . Здесь необходимо оценить ожидаемое состояние сети дистрибьюции, ожидания и мотивацию партнеров кампании.

• Конкурентную среду . Не забудьте оценить в этом разделе анализа все четыре конкурентные силы по Портеру, рыночную силу потребителей и поставщиков, угрозу товаров субститутов (заменителей), барьеры входа на рынок.

Кроме того, важное влияние на успешность компании могут оказывать следующие факторы внешней макросреды, на которые, как правило компания влиять не может:

• Законодательство и политическая среда, ожидаемые или возможные его изменения . Законодательные акты и другие нормативные документы, которые могут повлиять на работу компании. Например, для многих торговых и производственных компаний критически важными являются изменения в таможенном законодательстве, особенно для малого и среднего бизнеса. Даже изменение таможенных пошлин, если не быть готовым к таковому, может превратить вполне успешную небольшую компанию в банкрота.

• Экономическое положение страны, региона . Изменение показателей ВНП, возможные крупные измененияв экономике, которые могут повлиять на вашу компанию, ожидаемая инфляция и ее влияние на бизнес. Думаю, комментарии излишни. Правильная оценка возможностей и угроз экономической ситуации позволит, например, своевременно внести жизненно важные изменения в ассортиментную и ценовую политику компании.

• Социально-демографические факторы .

• Изменение технологий . Также бывает критическим, особенно если на рынке ожидается появление товаров-субститутов, которые могут превратить товар компании в «устаревший хлам».

• Международная среда оказывает влияние на многие, но не все компании, в меньшей степени на малый бизнес.

• Экологическая среда также должна учитываться некоторыми компаниями.

Затем принимаем во внимание все тенденции, которые компания может использовать и продумываем меры по нейтрализации угроз.

Внутренний аудит, анализ сильных и слабых сторон компании

В процессе проведения внутреннего аудита компании оцениваются ресурсы фирмы, ее бизнес процессы, анализируется конкурентоспособность. В процессе проведения анализа подтверждается или изменяется формулировка устойчивых конкурентных преимуществ компании.

Ключевые факторы анализа

• Менеджемент . Оценивается потенциал сотрудников компании высшего и среднего уровня, их квалификация, мотивация, лояльность.

• Маркетинг , включая анализ коммуникационной программы (реклама, личные продажи, PR), сравнение рекламной активности с конкурентами, эффективность собственных маркетинговых усилий;

• Персонал , особенно работа торгового персонала, уровень квалификации и заинтересованности, соответствие мотивационных программ целям и задачам организации, а также анализ контактов, новых потребителей, стоимости содержания торгового персонала;

• Анализ системы сбыта компании , потребностей и запросов торговых партнеров, распределения объемов продаж по членам сети дистрибюьюции, типам посредников (опт, розница), аудит дистрибьюторов, выделение приоритетных дилеров и т.д;

• Анализ продуктового портфеля . Оцениваются текущие и ожидаемые объемы продаж, доля рынка, прибыльность по каждому из продуктов или продуктовой группе, качество, имидж марки;

• Анализируются приоритетные конкуренты , их доля рынка, возможные преимущества по издержкам, цене, имидж их товаров, их конкурентное поведение текущее и возможное, их основные слабости;

• Наличие устойчивого конкурентного преимущества , например, ресурсной базы, недоступной ближайшим конкурентам или патентованных технологий;

• Анализ ценовой политики , ценовая эластичность спроса, возможные максимально приемлемые цены для товаров компании, сравнение с ценами конкурентов, политика скидок и других программ стимулирования сбыта.

Перечисленные факторы не являются исчерпывающими. В зависимости от специфики бизнеса и рынка могут выявиться и другие факторы, требующие тщательного анализа. В тоже время не следует скрупулезно анализировать в любых ситуациях все вышеперечисленные параметры . На данном этапе важно не только объективно оценить параметры, но и выбрать среди их множества ограниченный ряд существенно важные для выживаемости, развития, роста и прибыльности бизнеса.

Из собственного опыта, дополняющего классическую интерпретацию SWOT-анализа

1. Первое и главное – ситуационный анализ это объективный взгляд стороннего человека. Для его проведения надо суметь полностью отказаться от собственных субъективных оценок.

Обязательными при этом являются оценка ситуации с предполагаемых точек зрения:

• потенциальных и действительных покупателей, клиентов компании, так называемой целевой группы (здесь могут помочь и простейшие опросы собственных покупателей и покупателей конкурентов);
• ближайших конкурентов;
• лидера рынка, если лидером не является ваша компания;

Такой подход поможет выявить отрицательные моменты, на которые не осознавая, а иногда сознательно,в компании до этого внимание не обращалось.

2. Перед выбором параметров для анализа следует определить «ключевые компетенции» или «ключевые факторы успеха» компании на рынке, т.е. факторы, связанные с технологией, производством, маркетингом, финансами и т.д., от которых зависит в значительной степени успешность или провал бизнеса на выбранном рынке, реализация стратегий и достижение целей. Ключевыми компетенциями можно назвать отличительные возможности компании, совокупность ее навыков процессов и технологий, которые являются в настоящий момент наиболее привлекательными для клиентов и которые обеспечивают наибольшее преимущество на конкурентном рынке.

Например, для оптового торговца товарами низшей ценовой категории в числе КФУ можно назвать конкурентоспособные цены, вернее соотношение цены/качества, предоставление отсрочки платежей, мотивацию и профессионализм торгового персонала и т.д.

Методология проведения ситуационного анализа, матрицы SWOT-анализа

Первый этап – выделение наиболее важных параметров анализа, описан в предыдущей главе. Определившись с параметрами, рекомендую вначале занести их по пунктам в форме описания.

Затем описанные параметры заносятся в таблицу, часто называемую матрицей SWOT-анализа . Систематизация параметров в матрицах дает возможность на этапах выбора и реализации стратегии вносить необходимые корректировки в оценку параметров и в стратегию.

ЭТАП 1 . На основании внутреннего маркетингового аудита и проведенного опроса клиентов были проанализированы сильные и слабые стороны компании Х.

Сильные стороны

1. Опыт работы компании – боле 10 лет на Российском рынке
2. Известность торговой марки X владельцам розничных торговых точек
3. Регулярное проведения семинаров для начинающих бизнес, приводящее в компанию новых клиентов
4. Разработанная система обучения новых сотрудников
5. Традиции высокого качества обслуживания и гостеприимства
6. Налаженные партнерские отношения с поставщиками, предоставляющими товар на разумных кредитных условиях.

Слабые стороны

1. Демотивирующая система компенсации сотрудников, не стимулирующая к увеличению продаж.
2. Большой процент текучести кадров на уровне низшего и среднего звена – около 30% за 2002 год.
3. Узкий ассортимент и недостаточное количество товаров высокой категории качества в ассортиментном ряду.
4. Отсутствие инвестирования в маркетинг за исключением минимально необходимых средств на размещение рекламы. Узкая интерпретация функции маркетинга, только коммуникационная.
5. Низкий уровень подержания баз данных компании, отсутствие их анализа.
6. Недостаток внутрифирменных коммуникаций, отсутствие регулярного информирования сотрудников о результатах их труда, слабая обратная связь, являющиеся демотивирующими факторами.
7. Политика стимулирования продаж и продвижения товара не отвечет целям компании и условиям рынка

Анализ внешней среды позволил выявить следующие возможности и угрозы для развития компании:

Возможности

1. Стабилизация экономической ситуации за последние 3 года повлекла за собой увеличение уровня жизни населения.
2. Постепенно снижается предубежденность против товаров «second hand».
3. Ненасыщенный российский рынок представляет практически неограниченные возможности для роста.
4. Процесс «омоложения» владельцев розничного бизнеса

Угрозы

1. Высокая подверженность влиянию изменения законодательства и регулятивных мер.
2. Изменение таможенных процедур и пошлин может резко снизить рентабельность бизнеса или даже сделать его нерентабельным.
3. Некоторые конкурирующие компании используют неофициальные каналы ввоза товара, что снижает конкурентоспособность цен компании.
4. Низкие барьеры входа новых компаний на рынок.
5. На рынок выходит и набирает популярность товар близкий по характеристикам к товару субституту «СТОК»

Наряду с общими сильными и слабыми сторонами, возможностями и угрозами отдельно были выявлены дополнительно сильные и слабые стороны, возможности и угрозы для розничного подразделения компании.

Сильные стороны сети магазинов «У»

1. Имеет устойчивое конкурентное преимущество в виде уникального разработанного компанией ноу-хау организации торговли, позволяющего привлекать как средне обеспеченные слои населения так население с низкими доходами и контролирующее оптимальную скорость товарооборота.
2. Торговая марка становится узнаваемой в СМИ благодаря новой программе PR.
3. Руководитель подразделения, осуществляющий необходимый уровень контроля.

Слабые стороны

1. Ассортимент перестает соответствовать тенденции изменения покупательских предпочтений.
2. Недостаточное финансирование маркетинга, включая рекламу, снижает возможности привлечения новых покупателей, и как следствие, товарооборот.

Возможности

1. Программы правительства Москвы по защите малоимущих слоев населения можно использовать для поддержки развития магазинов. Благоприятное отношение органов власти к данному типу бизнеса.
2. Тенденция отрасли к укрупнению размеров магазинов и вытеснению мелких торговых точек.

Угрозы

1. Высокая норма прибыли розничной торговли «second hand» и низкие барьеры для входа делают ее крайне привлекательной для входа конкурентов, что может привести к ускорению процесса насыщения рынка и усилению конкуренции.
2. Постоянное увеличение арендной платы может снизить прибыльность магазинов.
3. Хищения персонала, преднамеренно неправильная оценка товара.

ЭТАП 2

Результаты заносятся в матрицу. В таблице №1 приведен один из вариантов базовой матрицы SWOT

Таблица 1 SWOT анализ базовый

Сильные стороны
Наименование	Подробное описание
Традиции высокого качества обслуживания	Создают устойчивое конкурентное преимущество, требующее значительное время для имитирования конкурентами
Опыт работы более 10 лет	Положительный имидж компании, составляющие "надежность" и "опыт" для рекламы
Слабые стороны
Демотивирующая система компенсации сотрудников	Отсутствует заинтересованность сотрудников в увеличении продаж, расширении клиентской базы
Узкий ассотимент, недостаток более дорогих товаров	Препятствует привлечению целевой группы с низшими средними доходами, которые могут стать ведущим по прибыли сегментом
Возможности
Ненасыщенность рынка	Представляет большие возможности для увеличения товарооборота, уменьшает необходимость острой конкурентной борьбы на ближайшее время
Повышение уровня жизни	Диктует необходимость введения более дорогих товаров, возможность увеличения маржи
Угрозы
Высокая подверженность изменениям	Опасность снижения рентабельности, вплоть до убыточности, в случае увеличения таможенных пошлин. Опасность перебоев с поставками в периоды введения новых регулятивных мер
Использование серых каналов ввоза некоторыми конкурентами	Цены компании "Х" могут оказаться неконкурентоспобными

Эта матрица используется реже, чем стандартная (Таблица 2), хотя, на мой взгляд, она более удобна в применении и дает более точные результаты.

Таблица 2 Стандартная матрица базового SWOT анализа

Обычно в практике многих компаний на этом этапе использование SWOT-анализа заканчивается. Можно действительно рекомендовать остановиться на данном этапе при отсутствии опыта проведения анализа и при решении несложных задач и проблем. Если же дело касается решения важных стратегических задач или серьезных жизненно важных проблем, то желательно проделать более тщательный анализ.

ЭТАП 3

Следующим этапом возможности и угрозы, выявленные в процессе анализа, разбиваются на три группы по приоритетности, необходимости концентрации усилий и средств и тщательности мониторинга.

На основании сделанного SWOT-анализа были составлены матрицы угроз и возможностей для компании Х, приведенные на таблицах 3 и 4.

Таблица 3 Анализ угроз со стороны конкурентных сил

Вероятность реализации угроз	Последствия угроз
	Разрушительные (Р)	Тяжелые (Т)	Легкие(Л)
Высокая (В)	Изменение таможенных правил	Новые конкуренты	1. Влияние поставщиков 2. Товар-заменитель "сток"
Средняя (С)		Новые законодательные акты	Низкая (малая вероятность)

В поле немедленного реагирования попадают угрозы изменения таможенных правил и привлекательность рынка для новых конкурентов.

Угрозу прихода в отрасль новых конкурентов компания может уменьшить путем увеличения своей доли рынка и развития бренда, что требует большего внимания к развитию маркетинга и достаточному его финансированию. Угроза повышения таможенных пошлин и изменения правил ввоза товаров может быть частично снижена путем применения стратегии диверсификации и введения в ассортиментный ряд товаров, в меньшей степени подверженных данной угрозе.

Матрица возможностей, показала, что на поля наиболее благоприятных возможностей попадает возможности роста рынка, и программы властей по развитию производства и торговли товарами для малоимущих слоев населения. Возможности, предоставляемые растущим рынком, и положение компании в числе лидеров отрасли обуславливают применение одной из стратегий роста.

Преимущества государственных программ, стимулирующих развитие сектора товаров низшей ценовой категории, существенно важны при развитии сети магазинов компании, но их использование осуществимо только при наличии или развитии соответствующего уровня личных связей и выделении сотрудника отвечающего за данное направление в компании.

Таблица 4 Анализ возможностей, предоставляемых рынком

Вероятность использования возможностей	Влияние возможностей
	Сильное (С)	Умеренное (У)
Высокая (В)	Рост рынка
Средняя (С)	Программы властей по развитию сектора товаров низшей ценовой категории	Стабилизация экономики Избыток товара у поставщиков
Низкая (малая вероятность) (Н)

ЭТАП 4.

Особенно важен для выработки правильных стратегический действий, хотя используется нашими компаниями крайне редко. С учетом выявленных возможностей и угроз выделяются основные взаимовлияющие группы «Возможности – сильные/слабые стороны» «Угрозы – сильные/слабые стороны» и составляется соответствующая матрица.

Эта фаза позволяет сделать стратегические выводы из проделанного анализа, точно структурировать проблемы и задачи, стоящие перед компанией и найти пути их решения с учетом имеющихся и предполагаемых ресурсов. Именно эта фаза SWOT-анализа определяет стратегические цели развития компании.

Таблица 5 SWOT Комплексная оценка возможностей и угроз с учетом сильных и слабых сторон

	Описание	Сильные стороны			Слабые стороны
		Известность торговой марки, 10 лет опыта	Надежные партнеры с обширными возможностями	Ноу-хау сети магазинов	Демотивирующая компенсационная политика	Узкий ассотимент
Возможности	Рост рынка	Рост за счет положительного имиджа	В условиях дефицитности товара становится устойчивым преимуществом		Незаинтересованность персонала в увеличении продаж, будет препятствовать использованию роста рынка
	Политика благоприятствования развития товаров для малоимущих слоев			Рост сети магазинов за счет предоставления торговых площадей на льготных условиях
Угрозы	Изменение таможенных правил					Угроза потери рентабельности. Необходимо ввести другие группы товаров (диверсификация)
	Новые игроки	Менее опасны при наличии хорошей репутации надежности и качества

Заключительным этапом становится формулировка основных стратегических направлений с учетом их важности . Стратегия формулируется на основании результатов матриц 3, 4 и 5.

Стратегические возможности и угрозы, которые требуют концентрации всех необходимых ресурсов для их реализации и соответствующие угрозы, требующие повышенного внимания и тщательного постоянного мониторинга, относятся к самой приоритетной части. Они должны находиться под постоянным контролем высшего руководства компании.

Возможностям, позволяющим ранжирование по мере освобождения требуемых ресурсов и угрозам, требующим контроля, предоставляется средний приоритет. Контроль руководства высшего и среднего звена, инвестирование из собственных или доступных кредитных источников.

Возможностям или угрозам текущего порядка дается низший приоритет. Они находятся под контролем линейного менеджмента, используются собственные источники финансирования (по мере возможности)

Полученные результаты формулируются в стратегию компании, ее цели и задачи.

Вышеперечисленные матрицы составляются на основе качественных экспертных оценок.

Вариации SWOT-анализа для профессиональных маркетологов

Для тех, кто знаком с методами многокритериальных балльных оценок, экспертных оценок, статистического анализа вкратце привожу несколько более сложных матриц ситуационного анализа, которые позволяют произвести более точный анализ на основе количественных показателей и оценок.

Таблица 6 SWOT взвешенная бальная оценка. Оптовое подразделение компании Х

Сильные стороны	Значимость	Оценка	Взвешенная оценка в баллах	Доля
1. Опыт работы компании - более 10 лет
2. Известность торговой марки
3. Семинары для начинающих бизнес
4. Система обучения новых сотрудников
5. Особое качество обслуживания
6. Выгодные условия поставок, партнерские отношения
Слабые стороны
1. Демотивирующая система оплаты
2. Высокая текучесть кадров
3. Узкий ассортимент
4. Слабый маркетинг, недостаток инвестиций
5. Слабая база данных, нет аналитики, статистики
6. Недостаточные внутрифирменные коммуникации
7. Политика стимулирования сбыта противоречит целям компании и условиям рынка
Возможности
1. Стабилизация экономики, рост доходов населения
2. Ненасыщенный потребительский рынок, возможности роста
3. Уменьшение предубежденности против товара
5. Омоложение клиентов, владельцев бизнеса

Матрица составлена на основе собственных опытных разработок автора и позволяет отслеживать изменение ситуации в динамике.

Подведем итоги

1. Для осуществления базового варианта SWOT-анализа необходимо сначала выбрать основные параметры, влияющие на развитие ситуации и/или успешность организации на рынке . Приоритетом служат ключевые факторы успеха. Рассматриваем также основные возможности и угрозы, которые могут повлиять на компанию или рассматриваемую ситуацию.
2. Оцениваем представленность выделенных факторов в компании. Ориентиром для оценки работы компании по выделенным параметрам служат ожидания клиентов и достижения ближайших конкурентов и лидера рынка. Результаты оформляются в матрицу (Таблицы 1 или 2)
3. Проводим оценку возможностей и угроз по вероятности их наступления и степени влияния на рассматриваемую ситуацию. Результаты заносятся в Таблицу 3 и 4.
4. Проводим анализ взаимовлияния возможностей и угроз окружающей среды и сильных и слабых сторон компании. Анализ регистрируем либо в описательной форме либо в таблице (Таблица 5)
5. Ранжируем выявленные факторы по степени их важности и оформляем окончательные результаты анализа.

Горячие предложения

Сильные стороны	Значимость	Оценка	Взвеш.оценка в баллах	Доля
Опыт работы 61 лет на российском рынке;	1	5	5	0,0862
Уникальная продукция	2	5	10	0,1724
Собственное инструментальное производство	4	4	16	0,2759
Эффективная связь с местными органами власти	3	4	12	0,2069
Эффективная кадровая политика	5	3	15	0,2586
Итого			58	1
Слабые стороны
Ограниченность спроса на продукцию в силу геополитических причин.	4	4	16	0,3721
Зависимость от поставщиков комплектующих	2	3	6	0,1395
Невозможность экспортировать продукцию напрямую, минуя Рособоронэкспорт;	3	3	9	0,2093
Высокая степень изношенности производственного оборудования	3	4	12	0,2791
Итого			43	1
Возможности
Увеличение портфеля заказов	1	5	5	0,1316
Производство газотурбинных установок	2	4	8	0,2105
Участие в программе создания многоцелевого экспортно-ориентированного самолета Су-35 поколения "4+"	4	4	16	0,4211
Вероятная консолидация в интегрированную двигателестроительную корпорацию (ИДК)	3	3	9	0,2368
Итого			38	1

Как видно из таблицы 2.13, самой сильной стороной у предприятия «УМПО» является опыт работы на рынке и уникальность продукции. Данные положительные моменты служат надежной основой деятельности предприятия.

2.6. Расчет показателей экономической безопасности

На первом этапе расчетов необходимо определить четыре основных компоненты экономической безопасности предприятия и характеристики (показатели) их описывающие. Низкий уровень этих характеристик выражает слабую сторону, а высокий уровень - сильную сторону. В терминах морфологического метода эти характеристики (показатели) представляют собой признаки, а конкретные стороны - значения признаков. Для осуществления последующей количественной оценки уровня экономической безопасности каждому из значений признаков (стороне) присваивается оценка в баллах (примем 10-ти балльную шкалу). Присвоение этих оценок производится в соответствии со следующим условием: слабая сторона получает низкую оценку, например "1", а сильная - более высокую, например "10". Этим достигается учет более повышенной важности, сложности и трудоемкости достижения сильной стороны. Кроме этого, следует учесть промежуточную (умеренную) сторону, когда на современном этапе состояние экономической безопасности стабильно, но для перспективного развития необходима некардинальная корректировка некоторых направлений (изыскание дополнительных ресурсов). Оценка уровня экономической безопасности ООО «Свое решение» приведена в таблице 2.14.

Обоснование проставленных оценок в баллах по группам системообразующих элементов экономической безопасности:

Характеристики производственной активности (ПА) включают эффек-

Таблица 2.14 – Структурно-логическая модель оценки уровня ЭБ

	Показатели (признаки) элементов,	элементов	Характеристика сторон		Оценка в баллах,
			Сущ.	Ожид.	Сущ.	Ожид.
Характеристики производственной активности (ПА)	01. Динамика уровня производительности труда (= 0,1)	01.1 Растущая 01.2 Стабильная 01.3 Падающая	Сильная Умерен. Слабая	*	10	10
	02. Динамика уровня обновления ассортимента (= 0,25)	02.1 Растущая 02.2 Стабильная 02.3 Падающая	Сильная Слабая	*	10	10
	03. Затраты на инновации (= 0,25)	03.1 Высокие 03.2 Средние 03.3 Низкие	Сильная Слабая		10 1
	04. Динамика объема продаж (= 0,4)	01.1 Растущая 01.2 Стабильная 01.3 Падающая	Сильная. Умерен. Слабая	*	10	10
Характеристики финансового состояния (ФС)	05. Соотношение собственных и заемных средств (1:1) (= 0,2)	05.1 Высокая устойчивость и независимость 05.2 Достаточная 05.3 Недостаточная	Сильная. Умерен. Слабая		10
	06. Ликвидность (≥1) (= 0,3)	06.1 Кредитоспособно (>1,5) 06.2 Ограниченно кредитоспособно (1-1,5) 06.3 Некредитоспособно (	Сильная. Умерен. Слабая	*	10 5	10
	07. Коэффициент покрытия краткосрочных обязательств оборотными средствами (2) (= 0,2)	07.1 Достаточно платежеспособно (2-2,5) 07.2 Недостаточно платежеспособно (	Сильная. Слабая	*	10 3	10
	08. Обеспеченность недвижимостью (=1) (= 0,1)	08.1 Высокая (≥1) 08.2 Низкая (	Сильная. Слабая	*	10 3	10
	09. Чистая рентабельность капитала (> % за банковский кредит) (= 0,2)	09.1 Сверхвысокая (>50%) 09.2 Высокая (25-50%) 09.3 Средняя (10-25%) 09.4 Низкая (	Сильная. Сильная. Умерен. Слабая		10 8 4 1	10

Продолжение таблицы 2.14

Системо-образующие элементы ЭБ, %,	Показатели (признаки) элементов,	Значения показателей (признаков) элементов	Характеристика сторон		Оценка в баллах,
			Сущ.	Ожид.	Сущ.	Ожид.
Характеристики социального развития (СР)	10. Уровень заработной платы (= 0,25)	10.1 Высокий 10.2 Средний 10.3 Низкий	Сильная. Умерен. Слабая		10
	11. Заработная плата по отношению к прожиточному минимуму (= 0,25)	11.1 Выше 11.2 Соответствует 11.3 Ниже	Сильная. Умерен. Слабая	*	10	10
	12. Количество работающих (в/о, молод.) (= 0,25)	12.1 Увеличивается 12.2 Стабильно 12.3 Уменьшается	Сильная. Умерен. Слабая	*	10 7	10
	13. Уровень кадровой работы (обучение, стимулирование, воспитание) (= 0,25)	13.1 Постоянно высокий 13.2 Нерегулярный 13.3 Низкий	Сильная. Слабая Слабая	*	10 5 1	10
	14. Наличие стратегического плана развития (= 0,25)	14.1 На стадии внедрения 14.2 На стадии разработки 14.3 Не реализуется	Сильная. Слабая Слабая	*	10 3 1	10
	15. Доля рынка продаж (%) (= 0,3)	15.1 Доминирующая (>50%) 15.2 Высокая (30-50%) 15.3 Средняя (10-30%) 15.4 Низкая (	Сильная. Сильная. Умерен. Слабая		10 8 6 1
	16. Оборот (= 0,25)	16.1 Очень большой 16.2 Большой 16.3 Средний 16.4 Небольшой	Сильная. Сильная. Умерен. Слабая		10 8
	17. Доля денежных средств в обороте, (%) (= 0,2)	17.1 Высокая (>70%) 17.2 Средняя (50-70%) 17.3 Низкая (	Сильная. Умерен. Слабая	*	10 8 1	10

тивность использования трудовых ресурсов организации, затраты на инновации, динамику уровня обновления ассортимента и объема продаж. Для ООО «Свое решение» производственная активность имеет средний уровень важности, поэтому весовая оценка проставляется 0,2.

Характеристики финансового состояния (ФС) включают определение платежеспособности, кредитоспособности организации, ее обеспеченность недвижимостью, соотношение собственных и заемных средств и чистую рентабельность капитала. Для ООО «Свое решение» финансовое состояние имеет наиболее высокую значимость из всех характеристик, поэтому присваивается весовая оценка 0,3.

Характеристики социального развития (СР) включают численность персонала организации, уровень заработной платы и уровень кадровой работы. Для ООО «Свое решение» социальное развитие имеет средний уровень важности, поэтому весовая оценка проставляется 0,2.

Характеристики рыночных показателей (РП) включают оборот организации, долю денежных средств в нем, долю рынка продаж и наличие стратегического плана. Для ООО «Свое решение» рыночные показатели имеют высокую значимость из всех характеристик, поэтому присваивается весовая оценка 0,3.

1. Характеристики производственной активности (ПА):

1. Динамика уровня производительности труда характеризует эффективность использования трудовых ресурсов предприятия. Производительность труда – продуктивность производственной деятельности людей, показатель, характеризующий эффективность затрат труда не только работников сферы материального производства, но и занятых в непроизводственной сфере. А под результатом труда понимается как объем продукции, так и объем произведенной информации и оказанных услуг. В ООО «Свое решение» динамика уровня производительности труда не является ярко выраженной. В течение трех анализируемых лет держится примерно на одном уровне. Поэтому ее весовая оценка составляет 0,1.

2. Динамика уровня обновления ассортимента. Руководство фирмы тщательно следит за обновлением ассортимента предлагаемой на рынок продукции, прикладывает к этому огромные усилия. Налицо положительная динамика данного показателя, поэтому весовая оценка выставлена 0,25.

3. Затраты на инновации. На начальном этапе деятельности руководство ООО «Свое решение» не имело средств и возможностей для вложений виспользование новейших достижений науки и передового опыта в своей деятельности. Но в дальнейшем фирма планирует использовать новейшие технологии в своей деятельности с целью повышения качества предоставляемых услуг и увеличения прибыли. Но процесс этот будет проходить постепенно, весовая оценка выставлена в 0,25.

4. Динамика объема продаж. В деятельности ООО «Свое решение» наблюдается стабильное увеличение объема продаж в течение исследуемого периода. В связи с этим весовая оценка выставлена в 0,4 .

2. Характеристики финансового состояния (ФС):

5. Соотношение собственных и заемных средств (1:1). Объем собственных средств ООО «Свое решение» имеет достаточную величину для ведения бизнеса. Управленческая команда фирмы четко стремиться к идеальному соотношению собственных и заемных средств (1:1) и прикладывает к этому усилия, поэтому весовая оценка по данному показателю 0,2.

6. Ликвидность (≥1). На основе проведенного анализа выявлено, что в течение всего анализируемого периода фирма имеет показатель ликвидности выше нормативного, он имеет наиболее высокую значимость для организации. Поэтому весовая оценка по данному показателю выставлена 0,3.

7. Коэффициент покрытия краткосрочных обязательств оборотными средствами (2). Расчет данного показателя в процессе анализа показал, что его значение ниже нормативного. В связи с этим ООО «Свое решение» является недостаточно платежеспособно. Но руководство фирмы работает над данной проблемой и в будущем стремиться вывести ее на уровень достаточной платежеспособности. В связи с этим весовая оценка – 0,2.

8. Обеспеченность недвижимостью (=1). Фирма имеет высокую обеспеченность недвижимостью (≥1) и не собирается в перспективе сдавать свои позиции по данному показателю. Данный показатель имеет средний уровень значимости для организации, поэтому весовая оценка выставляется 0,1.

9. Чистая рентабельность капитала (> % за банковский кредит). ООО «Свое решение» имеет средний уровень чистой рентабельности капитала (15%). В дальнейшем ожидается наращивание объемов реализации услуг и увеличение чистой рентабельности капитала. Данный показатель имеет средний уровень важности, поэтому весовая оценка проставляется 0,2.

3. Характеристики социального развития (СР):

10. Уровень заработной платы. Поскольку фирма существует на рынке всего три года, коллектив имеет средний уровень заработной платы по сравнению с фирмами, представляющими аналогичную продукцию и услуги на рынке. Но, стараясь удержать молодые и квалифицированные кадры, управленческая команда будет стремиться не снизить достигнутый уровень и в будущем. Весовая оценка выставлена 0,25.

11. Заработная плата по отношению к прожиточному минимуму. Заработная плата сотрудников фирмы значительно превышает прожиточный минимум , установленный в Республике Башкортостан. Руководство фирмы стремится и в перспективе сохранить достигнутые позиции. Оценка - 0,25.

12. Количество работающих (в/о, молод.). Коллектив ООО «Свое решение» - это молодые квалифицированные специалисты в области компьютерных технологий. Все они имеют высшее профессиональное образование. Деятельность фирмы расширяется, и численность работников постоянно увеличивается. Весовая оценка – 0,25.

13. Уровень кадровой работы (обучение, стимулирование, воспитание). Поскольку область деятельности фирмы – информационно-коммуникационные технологии, то ее руководство стремиться повышать уровень своих сотрудников, но работа в этом направлении ведется нерегулярно в связи с недостаточностью денежных средств. Но при улучшении финансового состояния управленческая команда готова вкладывать средства в обучение своих сотрудников. Уровень весовой оценки – 0,25.

4. Характеристики рыночных показателей (РП):

14. Наличие стратегического плана развития. Стратегический план развития компании находится на стадии разработки. Но в ближайшей перспективе фирма будет осуществлять свою деятельность в соответствии со стратегическим планом развития. Весовая оценка выставляется 0,25.

15. Доля рынка продаж (%). На данный момент фирма имеет долю рынка в размере чуть более 10%. В дальнейшем, при активизации маркетинговой деятельности, она стремиться увеличить долю и приблизиться к уровню в 30%. Данный показатель имеет наиболее высокий уровень важности, поэтому весовая оценка проставляется 0,3.

16. Оборот. На сегодняшний день ООО «Свое решение» имеет средний оборот по сравнению с фирмами-конкурентами. Но команда постоянно работает над увеличением оборота, этот показатель имеет высокий уровень важности для фирмы, весовая оценка 0,25.

17. Доля денежных средств в обороте, (%). Фирма имеет долю денежных средств в обороте в размере 53%. Это является средним показателем. Но в ближайшей перспективе этот показатель планируется увеличить примерно до 75%. Данный показатель имеет средний уровень важности, поэтому весовая оценка проставляется 0,2.

где - балльная оценка оптимального уровня экономической безопасности предприятия, занимаемая им до формулирования стратегического плана маркетинга;

Значение коэффициента относительной важности группы показателей, характеризующих k-й системообразующий элемент, при этом ;

Значение коэффициента относительной важности j-го показателя, характеризующего k-й системообразующий элемент, при этом ;

оценка в баллах предпочтительности i-го уровня измерения j-го показателя, характеризующего k-й системообразующий элемент.

По формуле 1 рассчитываем балльную оценку уровня экономической безопасности ООО «Свое решение» и полученные цифры для возможности сравнительного анализа заносим в таблицу 2.15.

Таблица 2.15 - Результаты расчетов балльной оценки уровня экономической безопасности предприятия

Балльная оценка существующего состояния	Балльная оценка ожидаемого состояния
ПАсущ.= 0,950	ПАожид.= 1,750
ФСсущ.= 1,980	ФСожид.= 2,760
СРсущ.= 1,600	СРожид.= 1,850
РПсущ.= 1,695	РПожид. = 2,670
УБсущ. = 6,225	УБожид.= 9,030

Полученная таблица наглядно отражает общую картину состояния характеристик ЭБ предприятия, как в количественном отношении (балльная оценка), так и качественном (по структурным составляющим), что позволяет сделать выводы о влиянии стратегического плана маркетинга на деятельность предприятия и уровень его ЭБ. Исходя из таблицы, видно, что существующее состояние ЭБ предприятия можно оценить как уровень, соответствующий низкой оценке, что означает необходимость принятия корректирующих мер и обуславливает важность предлагаемого стратегического плана маркетинга. Для эффективности этих мер целесообразно проанализировать оценку каждой составляющей, что позволит конкретизировать программу действий.

Используя закон 20/80, предложенный итальянским экономистом Вильфредо Парето , определим для совокупной оценки состояния экономической безопасности ООО «Свое решение»:

0 - 6,4 - зона критического состояния, в которой опасность реальна для предприятия в силу недостаточности параметров показателей деятельности и требует немедленного принятия корректирующих мер;

6,4 - 8 - зона допустимого риска, в которой данный вид деятельности сохраняет свою целесообразность, но требует внимательного отслеживания существующих угроз;

8 - 10 - безрисковая зона, которая отражает благополучную картину состояния предприятия с достаточной проработкой показателей направлений деятельности.

Для получения более объективной оценки уровня ЭБ отдельных направлений следует задать оценочные параметры для каждого из них вследствие их специфичности и необязательной увязки на практике.

Таким образом, существующий уровень экономической безопасности ООО «Свое решение» составляет 6,225 и находится в интервале 0 - 6,4, т.е. в зоне критического состояния. В ней опасность реальна для предприятия в силу недостаточности параметров показателей деятельности и требует немедленного принятия корректирующих мер. Ожидаемый уровень экономической безопасности фирмы составляет 9,030 и находится в интервале 8 – 10, т.е. в безрисковой зоне, которая отражает благополучную картину состояния предприятия с достаточной проработкой показателей направлений деятельности.

Исходя из приведенных значений ,, можно получить оценку наиболее и наименее привлекательного (оптимального) уровня экономической безопасности:

=; (2)

Таким образом, факт оценки привлекательности (оптимальности) уровня экономической безопасности будет находиться в интервале:

≤ УБ ≤. (4)

Очевидно, что чем больше значение УБ, тем более выгодную позицию занимает предприятие, т.е.

→ 1. (6)

Если 0,5 ≤ 1, то высокая привлекательность (оптимальность).

Если ≤ 0,5, то низкая привлекательность (оптимальность).

Используя данные формулы, определим оценку наиболее и наименее привлекательного (оптимального) уровня экономической безопасности ООО «Свое решение»:

Таким образом, факт оценки привлекательности (оптимальности) уровня экономической безопасности фирмы будет находиться в интервале:

УБ = УБ / УБ = 2,760 > 0,5 – следовательно, существующий уровень экономической безопасности привлекателен;

УБ= УБ / УБ = 3,272 > 0,5 - следовательно, ожидаемый уровень высоко привлекателен и оптимален.

Далее проведем экспресс-оценку состояния экономической безопасности ООО «Свое решение». Она проводится на основе показателей деятельности предприятия. Анализ создавшейся ситуации проводится по четырем направлениям: производственная активность, финансовое состояние, социальное развитие, рыночные показатели. Используем наиболее популярный и не столь трудоемкий метод принятия решения, основанный на определении средневзвешенной суммы, которая и будет определять оценку состояния экономической безопасности. Для каждого направления составляется оценочная матрица соответствующих показателей предприятия на анализируемый период. Рассмотрев поведение этих показателей во времени, можно составить представление о тенденции изменения состояния экономической безопасности.

В графе "Удельный вес" на основании оценки предприятия проставляется степень влияния каждого показателя на соответствующее направление, так называемый коэффициент относительной важности. На практике оценки показателей проставляются по шкале независимо друг от друга руководителями среднего звена предприятия и ведущими специалистами (сотрудниками), обладающими достаточной информацией, и отражают соответствие существующих параметров требуемым. "Оценка" вычисляется как произведение оценки по шкале и удельного веса.

Для каждого направления вычисляется суммарная оценка, которая и отражает степень его значимости по сравнению с другими направлениями с учетом общего состояния экономической безопасности предприятия.

Процедура экспресс-оценки состояния экономической безопасности включает в себя следующую последовательность:

Таблица 2.16 - Оценка показателей производственной активности

Показатели производственной активности (ПА)	Удельный вес	Шкала (баллы)										Оценка
			2	3	4	5	6	7	8	9	10
1. Динамика уровня производительности труда	0,10				X							0,400
2.Динамика уровня обновления ассортимента	0,25										X	2,500
3. Затраты на инновации	0,25	X										0,250
4. Динамика объема продаж	0,40				X							1,600
Суммарная оценка	1											4,750

Таблица 2.17 - Оценка показателей финансового состояния

Показатели финансового состояния (ФС)					Удель-ный вес		Шкала (баллы)															Оценка
									2	3		4	5	6		7	8		9	10
1. Соотношение собственных и заемных средств					0,20									X								1,200
2. Ликвидность					0,30															X		3,000
3. Коэффициент покрытия краткосрочных обязательств оборотными средствами					0,20					X												0,600
4. Обеспеченность недвижимостью					0,10															X		1,000
5.Чистая рентабельность ка- питала					0,20							X										0,800
Суммарная оценка	1																						6,600

Таблица 2.18 - Оценка показателей социального развития

Показатели социального развития (СР)	Удельный вес	Шкала (баллы)										Оценка
			2	3	4	5	6	7	8	9	10
1. Уровень заработной платы	0,25							X				1,750
2. Заработная плата по отношению к прожиточному минимуму	0,25										X	2,500
3.Количество работающих	0,25										X	2,500
4. Уровень кадровой работы (обучение, стимулирование, воспитание)	0,25					X						1,250
Суммарная оценка	1											8,000

Таблица 2.19 - Оценка рыночных показателей

Характеристики рыночных показателей (РП)	Удельный вес	Шкала (баллы)										Оценка
			9	3	4	5	6	7	8	9	10
1. Наличие стратегического плана развития	0,25			X								0,750
2. Доля рынка продаж (%)	0,30						X					1,800

Продолжение таблицы 2.19

Характеристики рыночных показателей (РП)	Удельный вес	Шкала (баллы)										Оценка
		1	9	3	4	5	6	7	8	9	10
3. Оборот	0,25						X					1.500
4. Доля денежных средств в обороте(%)	0,20								X			1,600
Суммарная оценка	1											5,650

Для расчета совокупной оценки состояния экономической безопасности (ОСЭБ) по показателям деятельности следует рассчитать среднеарифметическое значение от полученных оценок по каждому выбранному направлению:

ОСЭБ = (ПА+ФС+СР+РП)/4 (7)

По анализируемому предприятию ОСЭБ = 6,250.

Таким образом, совокупная оценка состояния экономической безопасности ООО «Свое решение» находится в пределах 0 - 6,4, т.е. в зоне критического состояния. В ней опасность является реальной для предприятия в силу недостаточности параметров показателей деятельности и требует немедленного принятия корректирующих мер.

Используя информацию за три последних года, изобразим совокупную оценку в виде линейного графика в динамике на рисунке 2.11.
Рисунок 2.11 - Динамика совокупной оценки состояния ЭБ

Для получения наглядной общей картины изменения состояния экономической безопасности ООО «Свое решение» в динамике построим совмещенные линейные графики изменения выбранных для оценки направлений на рисунке 2.12.
Рисунок 2.12 - Графическое изображение оценки состояния ЭБ предприятия

Таким образом, на основании проведенного анализа можно определить "слабые" места или опасные зоны, требующие принятия своевременных корректирующих мер. Ими, прежде всего, являются показатели финансового состояния ООО «Свое решение» и, прежде всего, показатели ликвидности. Для улучшения показателей ликвидности и платежеспособности предприятия необходимо принять меры, способствующие увеличению прибыли, уменьшению стоимости материальных активов и дебиторской задолженности, а также оптимизации структуры капитала предприятия. На фирме необходимо создать собственную эффективную систему управления ресурсами предприятия в целях оптимизации деятельности. Для этого следует грамотно перераспределить оборотные средства предприятия. Это поможет увеличить запас ликвидных денежных средств и уменьшить величину неликвидных производственных запасов.

Далее следует проанализировать активы предприятия, чтобы понизить его дебиторскую задолженность. Кроме того, чтобы добиться повышения эффективности финансово-хозяйственной деятельности , необходимо планировать всю финансовую деятельность и контролировать выполнение финансовых планов. Целесообразным будет уменьшить сумму постоянных расходов (в том числе расходов на содержание управленческого персонала), понизить уровень условно-переменных расходов, продлить сроки кредиторской задолженности по товарным операциям.

Увеличить сумму денежных активов можно за счет рефинансирования дебиторской задолженности (например, принудительное взыскание), ускорения ее оборачиваемости (путем сокращения сроков предоставления коммерческого кредита). Следует добиться увеличения объема реализации продукции, размеров прибыли и уровня доходности путем интенсивного применения оборотных активов предприятия. Особую актуальность имеет расширение рынка сбыта продукции (товаров). Для этого необходимо провести грамотную рекламную компанию и привлечь как можно больше крупных инвесторов и кредиторов.

Также опасной зоной в деятельности ООО «Свое решение» являются показатели социального развития и особенно уровень заработной платы. В этой области необходимо направить усилия на повышение производительности труда персонала, его заинтересованности в конечных результатах деятельности фирмы, формирование в коллективе определенного морально-психологический климата, состояния сплоченности. Среди социальных отношений, возникающих в процессе взаимодействия людей на предприятии, важнейшим можно признать отношение работника к труду. От него зависит состояние реализации на производстве человеческого фактора, зачастую решающего среди факторов эффективности. Отношение к труду характеризует степень использования возможностей человека для высокопроизводительной и высокоэффективной деятельности на предприятии. Оно проявляется в трудовой мотивации, в самооценке уровня удовлетворенности трудом и в соответствующем поведении работников. Мотивация трудовой деятельности и самооценка удовлетворенности трудом представляют внутреннее состояние человека, внешнее же проявление его отношения к труду выражается в трудовом поведении, в определенной социальной активности.

Улучшению показателей социального развития будет способствовать решение следующих двух групп задач:

1. 
   максимальное удовлетворение разумных потребностей членов коллектива, повышение содержательности труда, создание благоприятных условий труда, учебы и отдыха, что является результатом осуществления технологических, технических и организационных мероприятий ;
2. 
   воспитание личности члена коллектива, формирование у него инициативного отношения к труду, совершенствование взаимоотношений в коллективе.

Важно обратить внимание на вопросы преодоления инфляции, повышения работникам реальной заработной платы. В настоящих условиях следует всячески поддерживать обучение без отрыва от производства, улучшать условия труда и быта работников,

Одним из наиболее распространенных и признанных методов оценки среды является метод SWOT (по начальным буквам английских слов strengths - сила, weaknesses - слабости, opportunities - возможности, threats - угрозы). При правильной организации данный подход может быть использован как для оценки среды, так и для выявления конкурентных преимуществ и определения перспектив фирмы.

В рамках метода SWOT организация выявляет и оценивает собственные сильные и слабые стороны, а также определяет возможности и угрозы, содержащиеся во внешней среде.

Существует апробированный список возможных сильных и слабых сторон организации, а также угроз и возможностей для нее, имеющихся во внешней среде.

Сильные стороны:

• компетентность менеджеров;
• значительные финансовые ресурсы;
• высокая квалификация персонала;
• солидная репутация у клиентов;
• позиция лидера на рынке.

Слабые стороны:

• отсутствие ясной стратегии;
• ухудшающаяся конкурентная позиция;
• устаревшее оборудование;
• отсутствие системы управленческого учета;
• производственные проблемы и высокие издержки;
• уязвимость по отношению к давлению со стороны конкурентов;
• отставание в области исследований и разработок;
• отсутствие перспектив диверсификации;
• отсутствие информации о рынке.

Возможности:

• присутствие на новых рынках или их сегментах;
• рост производства;
• перспективы продуктовой или иной диверсификации.

• появление новых конкурентов;
• рост продаж продуктов-субститутов;
• замедление роста рынка;
• неблагоприятная политика правительства;
• возрастающее конкурентное давление.

Самым простым примером применения метода может послужить таблица, составленная для гипотетической фирмы «Графика», занимающейся производством компьютерных технологий и продажей компьютеров (табл. 4.5).

Выявить преимущества или недостатки оцениваемой стратегии в рамках такого подхода в большинстве теоретических руководств предлагается простым сопоставлением сумм «плюсов» и «минусов» в таблице. Однако здесь возникает две методологические трудности, игнорирование которых зачастую приводит к весьма сомнительным выводам, что вызвало критику и недоверие к методу SWOT со стороны менеджеров-практиков.

Таблица 4.5

Простейшая форма проведения SWOT-анализа

X - оценка события в рамках метода SWOT.

Во-первых, «плюсы» и «минусы» могут быть далеко неравнозначными по влиянию на реализуемость стратегии.

Во-вторых, даже если удалось примерно уравнять значимость принимаемых в расчет факторов среды, то возникает вопрос, какое соотношение между положительными и отрицательными факторами следует считать критерием приемлемости (или неприемлемости) анализируемой стратегии?

Ответы на эти вопросы составляли, скорее всего, «ноу-хау» разработчиков основ SWOT-анализа, и поэтому в современных учебниках отсутствуют.

Наряду с простейшей таблицей может быть построена и оценочная (табл. 4.6). Для заполнения такой таблицы количественными показателями (например, баллами) используют метод экспертного опроса. Эксперты, как правило, формируют и перечень таких факторов.

Процедура получения экспертных оценок, в свою очередь, может быть организована по-разному. В итоге, результаты SWOT-анализа, как и выводы из него, всегда несут элементы субъективизма и случайности.

Для сравнимости заключений экспертов, их мнения в отношении изучаемых явлений (элементов среды в SWOT-анализе) необходимо выражать (измерять) в единой шкале.

Измерение - это приписывание числовых форм объектам или событиям в соответствии с определенными правилами (шкалами измерения) . В современной науке действует классификация из четырех типов шкал измерения:

• 1) номинативная (номинальная) или шкала наименований;
• 2) порядковая, или ординальная;
• 3) интервальная, или шкала равных интервалов;
• 4) шкала равных отношений.

Пример оценочной таблицы для метода SWOT

Таблица 4.6

Факторы, определяющие успех	Оценка
	Низкая			Средняя			Высокая
1. Степень известности (имидж)
2. Степень новизны товаров
4. Качество работы с поставщиками
5. Возможность расширения клиентуры
6. Уровень качества услуг
7. Маркетинг
8. Организация новых проектов
9. Квалификация персонала
10. Предоставление сервисных услуг
11. Система управления

Номинативная шкала в SWOT-анализе - это способ классификации факторов среды путем распределения их по определенным ячейкам (силы, слабости и т.д.). Но чтобы использовать номинативную шкалу, необходимо убедиться, что рассматриваемые факторы соответствуют трем аксиомам идентификации:

• 1)i либо есть;, либо есть не;;
• 2) если i есть;", то; есть i;
• 3) если i есть; и у есть к, то i есть к.

На практике это означает, что вопросы экспертам должны задаваться так, чтобы один ответ не мог быть отнесен к различным ячейкам.

Чаще всего экспертам предлагают расположить факторы в определенной последовательности, т.е. в порядковой шкале, позволяющей устанавливать их равноценность или доминирование.

Применение порядковых шкал не дает точного инструмента для обоснования решений. Вместе с тем от классов порядковой шкалы легко перейти к числам, назначая им ранги. Например, низшему классу назначить ранг, равный 1, среднему - ранг 2, высшему - ранг 3. В итоге, чем больше классов во введенной порядковой шкале для факторов среды, тем больше появляется возможностей для математической обработки полученных данных SWOT-анализа и проверки статистических гипотез (например, о реальности преобладания «возможностей» над «угрозами»).

Дальнейшую формализацию оценок, полученных от экспертов, и объективизацию результатов SWOT-анализа можно осуществить, используя интервальные шкалы.

Особенность интервальных шкал заключается в том, что они допускают возможность трансформации оценок, полученных в одной шкале (по параметру или признаку х), в оценки на другой шкале (по параметру или признаку у) при помощи уравнения вида

Таким образом, интервальная шкала - это шкала, классифицирующая объекты по принципу «больше на определенное количество единиц - меньше на определенное количество единиц». При этом каждое из возможных значений признака, по которому осуществляется классификация, отстоит от другого на равном расстоянии.

Поскольку SWOT-анализ чаще всего опирается на качественные или косвенно измеряемые характеристики, то и интервальная шкала применяется в нем чаще всего. Однако, чтобы ее применение было корректным, интервалы должны строиться в соответствии с определенными правилами. Дело в том, что оценки, выставленные экспертами в баллах, без предварительной стандартизации переводят результаты SWOT-анализа в порядковую шкалу и не дают реальных оснований для распределения усилий корпорации на мероприятиях, составляющих стратегию. На самом деле балльная шкала экспертов будет интервальной, если она построена в единицах стандартного отклонения измеряемой характеристики и лишь при условии, что распределение значений таковой в выборке было нормальным.

Поэтому принципом использования интервальных шкал в SWOT- анализе должно быть известное правило «трех сигм»: 97,1... 97,8% всех значений признака при нормальном его распределении укладываются в диапазоне «среднее значение плюс-минус три стандартных отклонения».

На рис. 4.2 представлен порядок формирования стандартизированной балльной шкалы (так называемой «шкалы стенов»), если экспертам было предложено оценивать факторы среды в «сырой» 20-балльной шкале.

Среднее арифметическое значение, вычисленное по оценкам экспертов в «сырых» баллах, принимается за точку отсчета. Вправо и влево отмеряются интервалы, равные 1/2 выборочного стандартного отклонения и соответствующие одному стену, т.е. единице стандартизированной, а следовательно, и равноинтервальной шкалы.

Из рисунка можно сделать вывод, что за разное количество «сырых» экспертных баллов может начисляться одинаковое количество стенов.

Например, в нашем случае за 16, 17, 18, 19 и 20 баллов будет начислено 10 стенов. а за 14 и 15-9 стенов. Это подчеркивает (а применение стенов и учитывает) тот факт, что при массовых опросах средние оценки встречаются чаще и имеют больший удельный вес при принятии решения. Если наш условный пример интерпретировать как выявление факторов, требующих затрат на шаги реализации стратегии или страхование рисков, то бюджет двух мероприятий с баллами 14 и 15 должен равняться бюджету пяти мероприятий с оценками экспертов от 16 до 20 баллов.

Рис. 4.2.

Другим способом построения равноинтервальной шкалы в SWOT- анализе может служить группировка интервалов по принципу равенства накопленных частот.

При нормальном распределении признака в окрестности среднего значения группируется большая часть всех наблюдений, поэтому в области среднего значения интервалы оказываются меньше (уже), а по мере удаления от центра распределения они увеличиваются (рис. 4.3). В итоге процентилъная шкала (т.е. формирование классов по процентам в общем числе наблюдений) является равноинтервальной только относительно накопленной частоты, но отнюдь не относительно исходных долей.

К сожалению, большинство аналитиков при проведении SWOT- анализа не проверяют степень совпадения полученного ими эмпирического распределения оценок экспертов с нормальным распределением и, тем более, не переводят получаемые значения в стены или процен- тили, предпочитая пользоваться «сырыми» данными. Субъективизм же экспертов приводит к скошенным, срезанным по краям (рис. 4.4) или двухвершинным распределениям. Поэтому при проведении серьезного исследования обязательно необходима предварительная проверка выборки оценок экспертов на нормальность.

Рис. 4.3.

Рис. 4.4.

При принятии или отклонении варианта стратегии в SWOT-анализе приходится согласиться, что качественные и количественные факторы отвечают требованиям аддитивности, иначе говоря, что все разнообразие факторов приводимо к однозначной комплексной оценке, т.е. к единой шкале отношений.

Свойство аддитивности присуще только шкале отношений. Наличие же аддитивности выражается следующими аксиомами относительно объектов анализа:

При выполнении таких допущений разности между значениями на шкале интервалов становятся мерами, так как в результате вычитания можно избавиться от постоянного слагаемого b в соотношении

(4.3) и образовать шкалу отношений, т.е. перейти на обычную числовую шкалу с началом в нуле.

Данное обращение к теории измерений позволяет сформировать определенные выводы для стратегического анализа.

Во-первых, SWOT-анализ в управлении фирмой имеет смысл проводить только в отношении заранее сформулированных стратегических альтернатив. Анализ «вообще» ничего не дает и уж тем более не позволяет построить стратегию, как бы этого не хотелось многим авторам российских учебников по менеджменту.

Изложим теперь корректную процедуру квантификации SWOT- анализа на условном примере.

Бизнес-ситуация. Фирма разрабатывает стратегию роста, рассматривая две альтернативы:

• а) выход на новые географические рынки;
• б) расширение товарной линии на существующих рынках.

Возможности, возникающие во внешней среде, и состояние внутренней среды предприятия оценивала группа экспертов, определяя влияние соответствующих факторов на достижимость намеченной цели. Процедура предполагала, что каждый эксперт упорядочивает факторы, приписывая каждому число натурального ряда ранг. При этом ранг 1 получает фактор, имеющий, по мнению эксперта, наибольшее значение для достижимости цели при реализации стратегии, ранг 2 - второй по значимости и т.д. Результаты анонимного анкетирования экспертов представлены в табл. 4.7.

Требуется на основе данных анкетирования выбрать предпочтительную стратегическую альтернативу и распределить средства в 1 млн у. е. на преодоление слабостей во внутренней среде и страхование рисков во внешней.

Рассмотрим процедуру квантифицированного SWOT-анализа.

Шаг 1. Проверить принадлежность выборки (анкетных данных) нормальной совокупности, т.е. общую допустимость использования оценок группы экспертов для количественного анализа. Это требует расчета показателей асимметрии и эксцесса.

Показатель асимметрии А для выборки объемом п значений x t случайной величины X вычисляется по формуле

где а - выборочное среднеквадратическое. Для нормального распределения А = 0. Выборка признается нормальной, если -3 А

должно выполняться аналогичное соотношение: -3 Е

Таблица 4.7

Результаты ранжирования экспертами факторов внешней и внутренней среды по степени их влияния на достижимость целей фирмы

Номер анкеты, i	Фактор внешней среды, j (у - угроза, в - возможность)
Номер анкеты, i	Фактор внутренней среды, j (с - сила, сл - слабость)

Расчет показателей вручную удобно производить с помощью вспомогательной таблицы по форме табл. 4.8. В ней расчет произведен по соотношениям (4.4) и (4.5) для первого фактора внутренней среды в табл. 4.7, причем переменная х { здесь заменена обозначением Я*, которое понадобится нам в дальнейшем.

Расчет можно произвести и на компьютере. Для этого необходимо использовать статистические функции «СКОС» (получим величину А = 0,542105) и «ЭКСЦЕСС» (получим величину Е = -1.024). (Несовпадение результатов вызвано применением различающихся подходов при расчете выборочной дисперсии, однако не изменяет сущности вывода об извлечении выборки из нормальной генеральной совокупности.)

Таблица 4.8

Расчет параметров выборочного распределения по оценкам экспертов

				А = 0,56	Е = -1,6

Аналогичные расчеты должны быть проведены в отношении всех факторов среды предприятия. Мы предоставляем это право читателю.

Шаг 2. Убедиться, что ранговые оценки допускают однозначное преобразование в шкалу отношений. Если это достижимо и мнения экспертов согласованы, то адекватными будут и их рекомендации по распределению сил и средств, направляемых на реализацию соответствующей стратегической альтернативы, пропорционально степени важности факторов. Если же такое преобразование окажется невозможным, то свою адекватность рекомендации сохранят только в отношении упорядочения факторов по значимости (естественно, при согласованности мнений экспертов).

Проиллюстрируем переход к шкале стенов, используя оценки экспертов в отношении первого фактора внешней среды в нашей бизнес- ситуации. Для него (см. табл. 4.8) среднее арифметическое оценок экспертов R y = 2,375 и стандартное отклонение а = 72,50 = 1,58. Поэтому величина 1/2о = 0,79 будет соответствовать ширине стена, а преобразованные оценки примут значения, представленные в табл. 4.9.

Итак, в рамках корректного анализа оказывается (см. правый столбец табл. 4.9), что эксперты реально использовали совершенно другую систему оценок, чем предполагал заказчик!

Проведенный расчет показывает, что измерительный инструмент существенно определяет результаты анализа, а значит, и вытекающие из него выводы. Отсюда следует практическая рекомендация, которая позволяет исключить преобразование шкал при работе с экспертами. Предлагайте оценивать факторы в баллах от 0 до 7 либо то 1 до 8. Это сделает измерительный инструмент практически равноинтервальным и значительно повысит надежность выводов по экспертному опросу. (Можно также взять шкалу с границами, кратными указанным).

Таблица 4.9

Стандартизация оценок экспертов для первого фактора внешней среды

	Границы стена в «сырых» баллах	Оценки экспертов, соответствующие стену	Номер анкеты, i	Стандартизированный ранг Rfi

Приведя подобным образом все измерения к единой шкале (результаты для нашего примера представлены в табл. 4.10), можно переходить к оценке согласованности мнений экспертов. Причем, чтобы избежать несопоставимости факторов, целесообразно проводить ее отдельно для анализа организационной среды.

Таблица 4. 70

Результаты ранжирования экспертами факторов внешней среды в равноинтервальной шкале

Номер анкеты, i	Фактор, j
						Сумма стенов
Сумма стенов

где Ку - оценка г-м экспертом (i = 1,..., m) j-ro фактора среды.

Очевидно, что фактор с наименьшей суммой стенов будет наиболее важным в корпоративной среде.

В силу ограниченного числа экспертов и их субъективности данную величину следует рассматривать как случайную, извлеченную из генеральной совокупности с оценкой математического ожидания

и оценкой дисперсии

Однако и саму экспертную оценку Щ можно интерпретировать как случайную величину. Поэтому разброс мнений т экспертов в отношении п факторов можно оценить суммой дисперсий:

В теории экспертного оценивания показано, что в случае полного совпадения ранжировок экспертов, т.е. полного совпадения их мнений, такая сумма будет максимальной. Тогда оценить согласованность мнений экспертов можно, если сопоставить эмпирический разброс D с максимальным, вычислив коэффициент конкордации (согласия) по формуле:

Если в ранжировках имеются связанные ранги, то максимальное значение дисперсии уменьшается. Поэтому при наличии связанных рангов коэффициент конкордация вычисляется по формуле

в которой показатель Г, связанности рангов i-й ранжировки (эксперта) находится из соотношения

где Н, - число групп равных рангов у i-ro эксперта; h k - число равных рангов в к-й группе связанных рангов i-ro эксперта (,h k = 1,..., Я,).

Рассчитанный таким образом коэффициент конкордация представляет собой случайную величину и должен рассматриваться как оценка истинного значения. Для установления значимости такой оценки необходимо знать распределение частот для различных значений числа экспертов т и количества ранжируемых факторов п. Оказывается, что при числе факторов п > 7 оценка значимости коэффициента конкордация может быть произведена по критерию у 2 Пирсона. Доказано, что величина Wm(n -1) подчиняется у 2 - распределению с v = п -1 степенями свободы.

На практике можно пользоваться следующими рекомендациями, обоснованными применением критерия Пирсона. Если коэффициент конкордация равен или близок к нулю, то это означает практическую несогласованность мнений экспертов. При приближении коэффициента к единице можно говорить о единстве мнений экспертов.

Дальнейшую работу с экспертами по SWOT-анализу целесообразно проводить лишь в случае, когда коэффициент конкордация больше или равен 0,40. При меньших значениях коэффициента либо оцениваемые параметры близки друг к другу и нет необходимости рассчитывать их количественное различие (влияние факторов примерно одинаково), либо эксперты предложили компенсирующий друг друга порядок ранжирования (эксперты сами оказались некомпетентными и не смогли прийти к единому мнению в ранжировании параметров). В этом случае рекомендуется начать работу с другой группой экспертов.

Шаг 4. Вычислить показатели связанности рангов (табл. 4.11).

Таблица 4.11

Расчет показателей связанности рангов у экспертов (по факторам внешней среды)

Число экспертов m в нашем примере равно 8. Возможное же число рангов после перехода к шкале стенов возросло с 5 до п" = 8 (см. табл. 4.9).

Рассчитаем теперь коэффициент конкордации в отношении оценки элементов внешней среды (табл. 4.12).

Итак, коэффициент конкордации в отношении факторов внешней среды оказался достаточно близок к нулю, что означает несогласованность мнений экспертов.

Читателю предлагается самостоятельно осуществить такой же расчет в отношении факторов внутренней среды.

Таблица 4.12

Расчет коэффициента конкордации (по факторам внешней среды)

Элементы расчета	Номер фактора,)
	S = 25 + 0 + 256 + 361 + 100 = 742
6. Коэффициент конкордации W

Отметим здесь тот непреложный закон менеджмента, что недостаток информации (в нашем примере - согласованных рекомендаций экспертов) не освобождает топ-менеджера от принятия решения. Поэтому будем продолжать рассмотрение общей процедуры квантифицированного SWOT-анализа в рамках нашего примера.

Шаг 5. принятия решения о приемлемости стратегии и распределении средств далее целесообразно построить матрицу SWOT и диаграммы важности факторов, наглядно отражающие влияние факторов среды на анализируемую альтернативу.

Матрица SWOT - это представление данных о факторах среды в декартовых координатах «силы - слабости» и «возможности - угрозы» (рис. 4.5). Располагая осредненные или суммарные оценки экспертами сил, слабостей и т.д. по осям введенной системы координат, можно наглядно отразить анализируемую стратегию, а при необходимости и сравнить ее с альтернативными.

Обращаем внимание, что на рис. 4.5 используется традиционная схема оценки факторов в баллах, т.е. от самого «слабого» (0) до самого «сильного» (5, 7, 10 и т.п.). По данному рисунку можно утверждать, что представленная не нем стратегическая альтернатива носит рискованный характер, но сулит приличный выигрыш. (Факторы среды превалируют в квадранте «силы - угрозы».)

В нашем примере имеем данные о факторах внешней среды, отображенные в табл. 4.13, и, соответственно, построенная диаграмма примет вид, отраженный на рис. 4.6.

Рис. 4.5.

Таблица 4.13

Расчет данных для построения диаграммы важности факторов (по факторам внешней среды)

Рис. 4.6. Представление важности факторов внешней среды диаграммой в EXCEL

Для построения диаграммы важности факторов здесь использовался инструментарий системы EXCEL.

Чтобы ответить на все вопросы бизнес-ситуации, вспомним, во-первых, что чем меньше по абсолютной величине сумма рангов, тем важнее соответствующий фактор. Таким образом, первый фактор на рис. 4.6 - наибольшая из угроз, а фактор с номером 3 - наиболее благоприятная возможность в рамках нашего условного примера.

Во-вторых, для распределения средств на страхование рисков во внешней среде и ликвидацию слабостей во внутренней мы должны были бы построить аналогичную диаграмму для внутренней среды и получить сумму рангов по факторам-слабостям. Авторы намеренно не приводят здесь соответствующие расчеты, предоставляя читателю возможность выполнить их самостоятельно.

Для демонстрации порядка дальнейших расчетов примем, однако, значения, указанные в табл. 4.14.

Таблица 4.14

Оценка важности факторов внутренней среды

Шаг 6. Учитывая обратную связь между оценкой в рангах и баллах, для облегчения дальнейших расчетов перейти в шкалу баллов. В этом случае оценка в баллах

и, соответственно,

В нашем условном примере получим:

Для факторов внешней среды:

Для факторов внутренней среды:

Образуем теперь суммарную оценку «минусов» стратегии:

Распределение средств на страхование рисков и преодоление слабостей организации указано в табл. 4.15.

Таблица 4.15

Расчет распределения средств на страхование рисков стратегии и преодоление слабостей

организации

Таким образом, предложенная схема квантификации SWOT-анализа становится реальным инструментом обоснования решений в управлении фирмой.

Вернемся теперь к самой простой таблице (табл. 4.5) и попробуем осуществить объективизацию ее выводов путем квантификации.

Для сравнения «плюсов» и «минусов» стратегии в этом случае можно воспользоваться критерием знаков. Для этого по совокупности всех т рассматриваемых факторов определяют:

• 1) к + - сумму числа факторов, отражающих силы во внутренней среде и возможности во внешней;
• 2) к~ - сумму числа факторов, отражающих слабости во внутренней среде и угрозы со стороны внешней.

Можно предположить, что при равнозначности (одинаковом весе) факторов примерное равенство к + и к~ означает (в пределах случайной ошибки) отсутствие как конкурентных преимуществ, так и особых преград при попытке реализовать анализируемый вариант стратегии. Если факторы неравнозначны, их силу можно представить числом соответствующих знаков, например, от 1 до 5. Следовательно, нужно проверить нулевую гипотезу о равенстве числа «плюсов» и «минусов» стратегии. Для ответа на такой вопрос применяют статистический критерий Фишера. Нулевую гипотезу следует отбросить и признать перевес преимуществ над преградами при выполнении неравенства

где , а Р - заданная доверительная вероятность.

Для проверки большей значимости отрицательных моментов в анализируемой стратегии пользуются формулой

где интерпретируются как числа степеней свободы для статистики Фишера F.

Еще раз отметим, что SWOT-анализ не дает прямых рекомендаций для формулирования целей и построения стратегии. Лучший вариант использования технологии SWOT - применять ее для генерации вариантов стратегии фирмы с целью последующего анализа (или, как часто шутят, применять тогда, когда маловато идей).

SWOT-анализ предполагает возможность оценки фактического положения и стратегических перспектив компании, получаемых в результате изучения сильных и слабых сторон компании, ее рыночных возможностей и факторов риска. SWOT-анализ имеет управленческую и стратегическую ценность, если связывает воедино факторы внутренней и внешней среды и сообщает, какие ресурсы и возможности понадобятся компании в будущем (рис. 8.5).

SWOT - это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в S и W, а внешняя - в О и Т.

Рис. 8.5. Составляющие SWOT-анализа

В табл. 8.1 представлены основные факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе компании.

Таблица 8.1

Факторы SWOT-анализа

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

Используются ли сильные стороны как преимущества компании;

Являются ли слабости компании ее уязвимыми местами;

Какие благоприятные обстоятельства дают шансы на успех;

На какие угрозы обратить внимание в первую очередь.

Рассмотрим алгоритм построения и анализа SWOT -матрицы .

1. Составляется список слабых и сильных сторон компании, а также список угроз и возможностей со стороны внешней среды.

2. Оцениваются внутренние и внешние факторы. Сильным и слабым сторонам присваивается оценка A i по шкале от 0 до 5 (максимальному баллу соответствует значимое проявление фактора). Для оценки внешних факторов используются два параметра:

Вероятность достижения события р j по шкале от 0 до 1, где единице соответствует максимальная вероятность появления события;

Значимость фактора К j , характеризующая степень влияния фактора на деятельность компании по шкале от 0 до 5, где максимальным баллам соответствует высокая степень влияния.

3. Формируется матрица оценок (табл. 8.2).

Таблица 8.2

Матрица оценок по факторам SWOT-анализа

4. Необходимо увязать факторы внешней и внутренней среды (табл. 8.3).

Таблица 8.3

Матрица оценок по взаимодействию факторов SWOT-анализа

Для каждой пары факторов вводится балльная оценка их взаимодействия a ij , (от -1 до 1): при прямой (обратной) зависимости оценка положительная (отрицательная) и чем сильнее зависимость, тем выше оценка по модулю.

5. Оценки формируют комплексные параметры A ij (8.1):

где A i – бальная оценка сильной (слабой) стороны компании;

K j – степень влияния возможности или угрозы;

p j – вероятность проявления фактора внешней среды;

a ij – степень взаимодействия факторов парного анализа.

6. Оценивается степень значимости каждого фактора с точки зрения формирования стратегии:

Оценка уровня благоприятных возможностей для компании

Оценка уровня конкретных угроз для фирмы

Оценка сильных сторон компании

Оценка слабых сторон компании

Итоговая SWOT-матрица (табл. 8.4) содержит суммы взвешенных оценок. Выбор в пользу наиболее значимого с точки зрения стратегии квадранта делается исходя из максимальных по модулю количественных оценок.

Таблица 8.4

Итоговая матрица оценок SWOT-анализа

7. Для каждой зоны матрицы получаем варианты стратегических действий. Таким образом, происходит переход от SWOT-матрицы к матрице стратегий компании (рис. 8.6):

Для поля «Силы и Возможности» следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, для того чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Например, лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж;

Рисунок 8.6. Матрица стратегий компании

Для поля «Слабости и Возможности», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся, в организации слабости. В данном случае оптимальны стратегии совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке. Альтернативный вариант - стратегия вертикальной или горизонтальной интеграции;

Для поля «Силы и Угрозы» стратегия должна предполагать использование силы компании для нейтрализации угроз внешней среды. Эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации и интеграции;

Для поля «Слабости и Угрозы» разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.

Вырабатывая стратегии, нужно помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организаций дополнительную возможность в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу. Кроме того, SWOT-анализ необходимо дорабатывать в следующих направлениях:

Определить при каких значениях возможности и угрозы являются возможностями и угрозами;

Определить насколько сильные и слабые стороны сильны и слабы соответственно.

В современной литературе часто встречается количественный пример SWOT-анализа: модель, в которой необходимо по балльной шкале оценить анализируемые факторы внешней и внутренней среды.

Одним из самых распространённых вариантов является метод многокритериальных балльных оценок, который позволяют произвести более точный анализ на основе количественных показателей и оценок.

Пример применения такого метода представлен в таблице 6.

В этом случае SWOT-анализ выполняется в такой последовательности:

• 1. Для осуществления базового варианта SWOT-анализа необходимо сначала выбрать основные параметры, влияющие на развитие ситуации и/или успешность организации на рынке. Приоритетом служат ключевые факторы успеха. Рассматриваем также основные возможности и угрозы, которые могут повлиять на компанию или рассматриваемую ситуацию.
• 2. Оцениваем представленность выделенных факторов в компании. Ориентиром для оценки работы компании по выделенным параметрам служат ожидания клиентов и достижения ближайших конкурентов и лидера рынка. Результаты оформляются в матрицу (Таблицы 1 или 2).
• 3. Проводим оценку возможностей и угроз по вероятности их наступления и степени влияния на рассматриваемую ситуацию. Результаты заносятся в Таблицу 3 и 4.
• 4. Проводим анализ взаимовлияния возможностей и угроз окружающей среды и сильных и слабых сторон компании. Анализ регистрируем либо в описательной форме либо в таблице (Таблица 6).
• 5. Ранжируем выявленные факторы по степени их важности и оформляем окончательные результаты анализа.

Таблица 6 - Матрица SWOT-анализа на основе метода балльных оценок

Количественные методики SWOT-анализа позволяют оценивать важность и силу влияния фактора на предприятие. На практике часто решения о возможных действиях и программах предприятия принимаются в условиях ограниченных ресурсов: временных, административных, материальных и финансовых. В таком случае становится очень важно правильно распределить ресурсы для достижения поставленных целей с учетом приоритетности и эффективности.

Информативность и простота работы с результатами анализа при использовании количественных методик повышается. Так, Г. Ассель предлагает вариант четырехпольного формата для анализа, но с введением балльной оценки.

Сильным и слабым сторонам присваивается оценка Aiпо шкале от 0 до 5 (максимальному баллу соответствует значимое проявление фактора). Для оценки внешних факторов используются два параметра:

• - вероятность достижения события рjпо шкале от 0 до 1, где единице соответствует максимальная вероятность появления события;
• - значимость фактора Кj, характеризующая степень влияния фактора на деятельность компании по шкале от 0 до 5, где максимальным баллам соответствует высокая степень влияния.

Формируется матрица оценок (таблица 7):

Таблица 7 - Матрица оценок по факторам SWOT-анализа.

Необходимо увязать факторы внешней и внутренней среды (таблица 8):

Таблица 8 - Матрица оценок по взаимодействию факторов SWOT-анализа

Для каждой пары факторов вводится балльная оценка их взаимодействия a ij, (от -1 до 1): при прямой (обратной) зависимости оценка положительная (отрицательная) и чем сильнее зависимость, тем выше оценка по модулю.

Оценки формируют комплексные параметры A ij:

А ij = A i * K j * p j * a ij ,

где A i - бальная оценка сильной (слабой) стороны компании;

K j - степень влияния возможности или угрозы;

p j - вероятность проявления фактора внешней среды;

a ij - степень взаимодействия факторов парного анализа.

Оценивается степень значимости каждого фактора с точки зрения формирования стратегии:

• - оценка уровня благоприятных возможностей для компании,
• - оценка уровня конкретных угроз для фирмы,
• - оценка сильных сторон компании,
• - оценка слабых сторон компании.

Таблица 9 - Матрица степени значимости каждого фактора с точки зрения формирования стратегии

Для каждой зоны матрицы получаем варианты стратегических действий. Таким образом, происходит переход от SWOT-матрицы к матрице стратегий компании:

• - для поля «Силы и Возможности» следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, для того чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде;
• - для поля «Слабости и Возможности», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся, в организации слабости;
• - для поля «Силы и Угрозы» стратегия должна предполагать использование силы компании для нейтрализации угроз внешней среды;
• - для поля «Слабости и Угрозы» разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.

Вырабатывая стратегии, нужно помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организаций дополнительную возможность в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.